Economic subjects | Controlling » VIR rendszer kiépítése

VIR rendszer kiépítése Controlling Nem ellenőrzés , hanem szabályozás, a vezetés eszköze, egy vezetői információs rendszer A kontrolling rendszer kiépítésének első lépése a controlling koncepció kialakítása, majd a rendszer alkotó elemeinek meghatározása, és a jól kiépített controlling szabályozó kör. Történeti áttekintés: - 100 éve a kincstárnok feladatai - 60 as évek,USA irányzat, német irányzat - Nálunk a rendszerváltással érkezett VIR rendszer kiépítése Controlling fogalmak: -vir eszköze, melynek fő feladata a vezetéshez szükséges információk szolgáltatása - Horváth Péter szerint: a controlling lehetővé teszi a vezető számára, hogy célorientáltan, a környezeti változásokhoz igazodva irányítsa a vállalatot és koordinációs feladatait az operatív rendszer követelményeinek megfelelően lássa el. Más szavakkal: a controlling célja , hogy fenntartsa a vezetéskoordináló, reagáló és adaptációs

képességét a vállalati célok megvalósítása érdekében. Controlling a vállalat irányítási rendszerben Gazdaságpolitikai környezet Információk Természeti környezet Vezetési-irányítói rendszer Tervezési és ellenőrzési rendszer Controlling rendszer Információellátási rendszer Információk Irányított rendszer (reál szféra) Beszerzés, értékesítés Termelés Termelés kiszolgálása Piaci környezet - Vevők - Szállítók - Versenytársak Beruházás, fejlesztés Gazdálkodás Controlling szerepek Kiemelt szerep: a rendszer-összehangoló, és koordináló szerep. Koordináció dimenziói: Horizontális és vertikális koordináció. Irányultság szerint: tevékenység, folyamat, struktúra. Alapvető koordinációs feladat: a tervezés, elemzés, értékelés,ellenőrzés és az információellátás tartalmi és formai összhangjának megteremtése Az integrált információfeldolgozás koncepciója Tervezési és

ellenőrzési rendszer Vállalati összmodellek Vertikális integráció Személyügyi terület Számviteli terület Pénzügyi terület Értékteremtés K+F Marketing Beszerzés és és értékesítés raktározás Termelés Expediálás Személyügyi terület Számviteli terület Pénzügyi terület Adminisztrációs és diszponálási rendszerek Értékteremtés K+F Marketing és értékesítés Beszerzés és raktározás Termelés Horizontális integráció Expediálás A controlling-rendszer Stratégia Szervezeti felépítés Tervezési rendszer • stratégiai • taktikai • operatív Controlling-rendszer • feladatok • szervezet • eszközök Számítástechnika Információellátási rendszer • vezetői számvitel • beszámolórendszer A controlling-szabályozókör A teljesítménymérce meghatározása (tervezés) Alapelv: Az eltérés nem terhelő bizonyíték, hanem meghozandó intézkedések kiindulópontja Terv-tény

összehasonlítás Eltérések korrigálása, ellenintézkedések Controller és a vezetés Controller legfőbb feladata a vezetés támogatása, igényeinek megfelelő információk rendelkezésre bocsátása ,tanácsadás, controlling eszközök módszerek továbbfejlesztése. Ellátja vezetőt információkkal, döntéselőkészítést végez, elemez. Controller szerepe: a révkalauz ismeri a kikötő bejáratának zátonyait, fő feladata, hogy a nagy hajót biztos révbe juttassa. A controller ismeri az adatokat, az információk problémáit, az „adatok tengerén” segíti a vezetést, hogy a hajóját a célnak megfelelő kikötőbe kormányozhassa. A vezető és kontroller viszonya bizalmi viszony A döntés a vezető kockázata és felelőssége. A vezetés és a controller kapcsolata A menedzser „hajtja” az üzletet MENEDZSER az eredményekért felelős A vezető kompetenciái: - célokat, stratégiát határoz meg, - terveket fogad el, hagy jóvá, - felel

a végrehajtásért, az eredményekért, - döntéseket hoz, ellenőriz, intézkedik. CONTROLLING A controller gondoskodik a szükséges eszközökről és információkról CONTROLLER az eredmények átláthatóságáért felelős A controller kompetenciái: - szervezi és koordinálja az irányítás folyamatait, - kialakítja a tervezés rendszerét, - elemez, kimutatja az eltéréseket, - információkat szolgáltat a döntésekhez, - javaslatokat dolgoz ki. Kontrolling szemlélete A szűk keresztmetszet orientáció, az eredménypotenciálokra történő koncentráció. A vállalati OLTP rendszerekből a múltra vonatkozó tényeket ismerhetjük meg, de ez nem elegendő a controlling jövőorientált. A jövőorientáció fontos lépése az éves tervek kidolgozása, melyben célokat határozunk meg éves időtávon a vállalat egészére és egységeire. (analítika szinten) Középtávú tervezés 3-5év (aggregált szinten) Stratégiai tervezés A tervezés időtávja

nincs lezárva, a terv a felső szintű vállalati célokat és a célok eléréséhez szükséges stratégiai akciókat tartalmazza. Cselekvés, eredmény, és megoldás orientáció, dimenziók is jellemzik a controllingot. Jövőorientáció Jelen Jövőorientáció és az előrecsatolás biztosítása jellemzi a controllingot. Múlt Jövő Számvitel Terv Tény Összehasonlítás Visszatekintés Középtávú tervezés Éves tervezés Terv Tény Összehasonlítás Visszacsatolás Terv Tény Összehasonlítás Előretekintés Stratégiai tervezés Controlling az irányítási folyamatokban A controlling szempontjából a vezetés folyamatai: 1. Célmeghatározás, tervezés A tervet az irányítás alapjává kell tenni!!! A célokért a menedzsment, a tervparaméterek kontrolértékek bemutatásáért a controller , a döntésért a menedzsment felelős. Célhierarchia kezelése, controller feladata. A célokat mutatószámok alapján számszerűsíteni kell.

Controlling az irányítási folyamatokban 2. Megvalósítás, végrehajtás A döntés legyen bármilyen jó, még nem jelenti a valóság megváltoztatását. A végrehajtás során a tényleges teljesítmény előállítása mellett olyan részfunkciókat kell ellátni mint: megfigyelés, mérés, feljegyzés, tényadatok összegyűjtése. A z alapadatok felhasználásával készülnek a származtatott adatok, mutatószámok. A döntéshozó, tényadatként azt az információt kapja , amit a végrehajtás folyamatában megfigyelnek, mérnek. Controlling az irányítási folyamatokban 3. Ellenőrzés, elemzés A vezető képet kap a vállalat helyzetéről, meggyőződhet , hogy vezetői, irányítói tevékenység , hogyan realizálódik, mennyire eredményes. Az eredményorientált ellenőrzés jelenti a terv tény összehasonlítást, mely különböző időhorizontokra vonatkozhat. Az adatok ellenőrzése és elemzésre való felhasználása megköveteli a terveknek

megfelelő mutatószámok, összevont adatok, aggregátumok kidolgozását. A jelentési rendszernek a tervezésen kell alapulnia. Controlling az irányítási folyamatokban 4. Operatív irányítás Lényege a beavatkozás. Feladata: javaslatok, intézkedések kidolgozása, az elemzés funkcióra alapozva, döntés, majd a végrehajtásra vonatkozó utasítások kiadása. Az operatív irányítás biztosítja az irányítás egészének, a szabályozási körnek a zártságát és összehangolását. Koncentrálni a szűk keresztmetszetre kell. Önirányítás rendszere. Várható adatok. Controlling az irányítási folyamatokban Célmeghatározás tervezés Operatív irányítás Tervezés Tervek jóváhagyása Döntés a beavatkozásról Ellenőrzés, elemzés Összehasonlítás Intézkedések beavatkozások Reálfolyamatok Tény Termelés Értékesítés Marketing Logisztika Beruházás K+f Eltéréselemzés Jelentések, javaslatok Számvitel, pénzügy

Controlling az információellátásban Felhasználók Controlling - Stratégiai és operatív feladatok irányítása - Tervezéshez, ellenőrzéshez szükséges bázisinform. feletti rendelkezés és felhasználás i- információigények és információellátás összehangolása - Jelentési rendszer kialakítása - Információs szervezet kiépítése Szakterületek Bázisinformációk figyelése, mérése Tervezéshez, ellenőrzéshez szükséges információk előkészítése A controlling rendszer építőelemei 1. 2. 3. 4. Vezetői számvitel Tervezési és ellenőrzési rendszer Controlling Információs rendszer Controlling szervezet Az eredmény-, mérleg és pénzforgalmi számítások egysége Beruházásgazdaságossági számítás Csökkenés Beruházá-sok nyitó-állománya Növekedés Beruházá-sok záró-állománya Mérleg Pénzforgalmi számítások Kiadások Készpénz nyitóállományok Készpénzállomány Készpénz Záróállománya

Beruházá-sok nyitóállománya Egyéb passzívák Készpénz nyitóállománya Ráfordítás Bevétel Termék-nyitóállománya Eredmény Termékszámítás Csökkenés Termék-nyitóállománya Növekedés Eredményszámítás Termék záróállománya Eredmény Vezetői számvitel Miért nem jó a számviteli információ? - Nagy tömegű adatok,de nem alkalmasak üzleti döntések megalapozására - Könyvelést helyezi a középpontba, a pontosságra való törekvés miatt késik az adatok időbeli rendelkezésre bocsátása - Visszatekintő jellegű, döntések utólagos igazolását szolgálja Vezetői számvitel „ A vezetői számvitel a számvitelnek az a módosulása, mely az üzleti folyamatok számbavételének érdekein túl Kiemelt prioritásként kezeli az üzleti irányítás érdekeit.” (Boda –Szlávik 1999) A vezetői számvitel alapvető feladata a menedzsment számára tevékenységük ellátásához szükséges információk biztosítása. A

vezetői számvitelnek támogatni kell a költségszámítást, a tervezési, ellenőrzési operatív irányítási funkciókat, általában a döntéshozatalt. Vezetői számvitel Alapvető funkciója, a tényadatok szolgáltatása. Kérdés mit értünk tényadaton?? - számvitelesek, statisztikusok hónapokig dolgoznak egy adaton, nincs kizárva hogy később módosítják - A menedzsment nem várhat heteket , hónapokat, meg kell elégednie egy közelítő pontosságú adattal, számára az adat a várható tény, kiértékelésére kevés az idő, ezt akkor lehet megtenni, ha rendelkezésre áll az etalon, a terv A vezetői számvitel részterületei: költség és teljesítményszámítás, gazdaságossági és pénzügyi számítások. Vezetői számvitel A teljesítmény összetevői számviteli megközelítésben: Forgalmi árbevétel + Félkész és késztermékek készletváltozása +Egyéb aktivált teljesítmények = Összes teljesítmény Költség fogalma

Vezetői számvitel Költségek - Milyen költségek keletkeznek? (költségnem) - Hol keletkeznek a költségek? - Miért keletkeznek a költségek? Költségszámítás szintjei közötti kapcsolatok: Költségfajta számítás Költséghely számítás Költségviselő számítás Példa az elsődleges költségek költségnemek szerinti felosztására SZEMÉLYI JELLEGŰ RÁFORDÍTÁSOK ∑ BÉRKÖLTSÉGEK BEFEKTETÉSEK KÖLTSÉGE INGATLANOK Bérek Értékcsökkenési leírás Bérmellékköltségek Bérleti díjak FIZETÉSEK Haszonbérleti díjak Fizetések Karbantartási költségek Fizetés mellékköltségei Adók és biztosítások KÜLÖNTÉRÍTÉSEK GÉPEK ÉS BERENDEZÉSEK KÖLTSÉGE SZEMÉLYZETI LÍZING ANYAGJELLEGŰ RÁFORDÍTÁSOK ANYAG Értékcsökkenési leírás ∑ Bérleti díjak Haszonbérleti díjak Közvetlen anyag Karbantartási költségek Segédanyag Adók és biztosítások Karbantartási anyag Irodaszer ENERGIA áram Fűtőanyag

Üzemanyag Egyéb energiahordozó ∑ EGYÉB SZKÖZÖK KÖLTSÉGEI ∑ TŐKEKÖLTSÉGEK KAMATOK EGYÉB TŐKEKÖLTSÉGEK EGYÉB KÖLTSÉGEK ∑ Költségek Költségkategóriák: - költséghelyhez, költségviselőhöz való hozzárendelés szerint közvetlen és közvetett költségek - Teljesítmény volumen változás szerint fix és változó költségek Fedezetszámítás Árbevétel Összes költség Fedezeti pont Változó költség Állandó költség Többfokozatú fedezetszámítás A termékcsoport A1 termék Nettó árbevétel -változó költség FedezetI Termék fix költsége FedezetII SZ fedezetII - Temékcsoport fix költs. FedezetIII SZ Fedezet III - div. Fix kltsg FedezetIV= Div. eredmény A2 termék B termékcsoport B1 termék B2 termék A modern költség- és teljesítményszámítás céljai Fő cél A döntések megalapozása és ellenőrzése Vállalati alapdöntések Üzleti területek (profit-centerek), termékcsoportok és

termékek eredményének periodikus terve és prognózisa. Megrendelések eredményének tervezése (pl. nagy projektek) Vállalkozás eredményének periodikus ellenőrzése és elemzése. A projekt előrehaladásának és eredményének ellenőrzése. Árpolitika Ajánlati árak megállapítása. Az árak felülvizsgálata. Értékesítési politika Az értékesítési körzetek, területek elemzése. Vevők és vevőcsoportok elemzése. Megrendelés szerkezetének elemzése. Értékesítési utak elemzése Értékesítési körzetek, területek, vevők és vevőcsoportok, értékesítési utak, áruk és árucsoportok elért fedezetének ellenőrzése és elemzése. Termelési programtervezés Az előállítandó termékek típusának és mennyiségének megállapítása. A termelési program fedezetelemzése Az eljárás kiválasztása Termelési munkafázisok eljárásainak kiválasztása. Megvalósított gyártási eljárás költségeinek ellenőrzése.

Előállítási politika Saját előállítás és beszerzés közötti választás teljes foglalkoztatás esetén. Megvalósított gyártási eljárás költségeinek ellenőrzése. Beszerzési politika A beszerzési árak elemzése. Beszerzési ár felső határának megállapítása. A termelési tényezők beszerzési költségének ellenőrzése. Mellékcél Pénzügyi számviteli előírásokból eredő mellékcélok: • • Készletek értékelése a mérlegkészítéshez a társasági és adózási jogszabályok szerint Vállalati tervezés felmérését szolgáló elemző kérdések Vezetői számviteli előírásokból eredő mellékcélok: • Elszámolóárak megállapítása Tervezés A tervezés fogalmát mint jövőalakítást definiálhatjuk: „a célok, az intézkedések, az eszközök, ill. a célok eléréséhez vezető utak szisztematikus és a jövőre vonatkozó átgondolását és meghatározását értjük alatta.” (Wild) A tervezés végig

követi a jövőbeli cselekvést, mérlegeli a különböző cselekvési alternatívákat és a legkedvezőbbet választja. A vezetői tevékenység része a tervezés, a megvalósítás az eltéréselemzés és ellenőrzés is. Vezetői tevékenységek Célmeghatározás Cselekvési alternatívák keresése Tervezés Problémafeltárási szakasz Cselekvési alternatívák megítélése Folyamatos visszacsatolás Ellenőrzés (terv-tény összehasonlítás) és eltéréselemzés Eredmény-visszajelzés és célorientált összehangolás Ellenőrzés Megvalósítás Irányítás Döntés (tervelőirányzat) Tervezés A tervezés eredménye a terv. A terv célja a világos célkitűzés és nem kötetlen előrejelzés. A tervezés időhatárai és fokozatai: - Rövid táv - Középtáv - Hosszú táv Mi a terv érvényességi ideje? Mindig a következő terv elkészítéséig tart. Vállalati tervek rendszerének hierarchiája Tervezési és ellenőrzési rendszer

STRATÉGIAI TERV Vertikális integráció TAKTIKAI TERV K+F Marketing Beszerzés és és értékesítés raktározás Termelés Expediálás Operatív tervek K+F Marketing és értékesítés Beszerzés és raktározás Termelés Horizontális integráció Expediálás A terv legfontosabb alkotórészei Célok Mit csináljunk? Hogyan valósítjuk meg? Mit érünk el? Eredmény Erőforrások Minek a segítségével valósíthatjuk Meg? Intézkedések Hová akarunk eljutni? A tervezési szintek jellemzői Tervezési szintek Kérdések Határidők Szükséges fontos információk Példák a tervezés tartalmára Miért vagyunk? Hosszú táv (10-20 év) • • • Saját motivációk A környezet elvárásai „Világnézeti” elvek „Mi a műanyagfeldolgozó ipar egyik high technology vállalata vagyunk.” „A teljesítményelv érvényesül.” Mit kell tennünk? (Milyen vállalati célokat követünk? Milyen utat választunk céljaink

eléréséhez? Hosszú táv (5-15 év) • Környezetelemzés (lehetőségek és veszélyek) Vállalati elemzés (erősségek és gyengeségek) Ötletek „15%-os éves forgalom-növekedést akarunk 12%os ROI mellett.” „ A teljes EU-piacot el akarjuk érni.” „Termékeket és tanácsadást kívánunk szállítani.” Taktikai tervezés Hogyan valósítjuk meg? (Milyen intézkedéseket kell meghozni? Milyen eszközöket kell alkalmazni?) Közép táv (2-5 év) • • • • Konkrét programok Anyagi és pénzügyi kapacitások emberi potenciál Üzemgazdasági számok (jövedelmezőség, gzdaságosság, likvidítás) „1998-ban új raktárcsarnokot építünk.” „1999-ig új termékvonalat dolgozunk ki.” Operatív tervezés Mi történjen konkrétan a jövő évben? Rövid táv (1 év) • • • Termelési folyamat Előírt idők Forgalom „A következő évben egymillió egységet gyártunk.” Kerettervezés Mekkora nyereséget kell a következő

évben elérnünk? Rövid táv (1 év) • • • Bevételek-kiadások ráfordítások-hozamok költségek-teljesítmények „A következő évben 850 ezer DM-es adózás utáni eredményt kell elérnünk.” Küldés Stratégiai tervezés • • Tervezési rendszer elemei - A tervezés alanyai (vezetők, funkcionális tervezési apparátus) - A tervezés tárgya (döntések halmaza) - Eszközök (kalkulációs és matematikai) - Módszerek - Információk (külső, belső) - Folyamatelemek - Tervek Tervezés eszközei - Elemző eszközök pld mutatószámok, hálóterv - Heurisztikus eszközök pld. brain storming - Prognosztikus eszközök pld. Trend, regresszió számítás - Értékelési és döntési eszközök, pld. Haszonérték elemzés ,kockázat elemzés, döntési fa Tervezés folyamata A tervezés folyamata és a szervezet hierarchiaszintjeinek összekapcsolása nagy jelentőségű feladat. Az egyes hierarchiaszintek mely egységeinek, milyen

sorrendben kell a tervezés különböző részfolyamataiban együtt működnie. 1 Retrográd tervezés 2. Progresszív tervezés 3. Ellenáramú tervezés A top-down és a bottom-up eljárások Top-down eljárás 1. hierarchiaszint 1 1 2 2 2. hierarchiaszint 2 2 2 1 2 1 1 1 3. hierarchiaszint Botton-up eljárás Az ellenáramlatú tervezés Ellenáramlatú tervezés: kezdeményezés felülről 1. hierarchiaszint 1 1 3 4 4 3 2 2 2. hierarchiaszint 3 3 2 2 3 3 2 1 1 4 2 4 1 1 4 4 3. hierarchiaszint Ellenáramlatú tervezés: kezdeményezés alulról Stratégiai controlling A controllingnak stratégiai területe és szintje is van. - Oka a gyorsan változó környezet A stratégiai tervezés során stratégiai célokat és akciókat dolgozunk ki. A stratégiai menedzsment magában foglalja a végrehajtás irányítását , visszacsatolást, eredmények értékelését. A stratégiai menedzsment az eredménypotenciálok kiépítésére

törekszik, feladata: - A vállalat és környezet kapcsolatának vizsgálata, környezethez való adaptáció - Az esélyek és veszélyek , erős és gyenge pontok feltárása - Stratégiai terv kidolgozása és nyomon követése a sikerpotenciálok meghatározása a vállalat jövőjének biztosítása Stratégiai controlling Operatív menedzsment feladata: - A vállalati folyamatok hatékonyságának biztosítása - Taktikai, operatív tervek valamint költségvetés kidolgozása - Tervek végrehajtásának nyomon követése - Ráfordítás, hozam ill. költség , teljesítmény viszonyok optimumának biztosítása Az operatív kontrolling a ráfordítással , eredménnyel kapcsolatos folyamatokra fókuszál a stratégia controlling a vezetést a környezet változásaihoz való rugalmas alkalmazkodásban , hosszú távú működésben támogatja A stratégiai és az operatív controlling jellemzői, elhatárolásuk Jellemzők Stratégiai controlling Operatív controlling

Orientáció Környezet és vállalat adaptáció Vállalati, üzemi folyamatok gazdaságossága Vezetési célok Létbiztonság hosszú távon, Eredménypotenciálok Nyereség, gazdaságosság, likvidítás, termelékenység Controlling célok Jövőbeli sikerpotenciálok feltárása, megteremtése, megtartása Vállalati, üzemi folyamatok, rentabilitásának biztosítása Tervezési fokozat Stratégiai tervezés Taktikai és operatív tervezés, költségvetés Dimenziók Esélyek/veszélyek Erős/gyenge pontok Ráfordítás/hozam Költség/teljesítmény Bevétel/kiadás Vagyon/tőke Információ források Elsődlegesen környezet Elsődlegesen belső számvitel A stratégiai költségmenedzsment mint a stratégiai és az operatív controlling kapcsolódási pontjai Stratégiai controlling Operatív controlling Orientáció Környezet és vállalat adaptáció A piac, a termék és az üzemi folyamatok összekapcsolása Vállalat: Az üzemi folyamatok

gazdaságossága Tervezési lépcső Stratégiai tervezés Minden tervezési lépcső, a termékéletciklus fázisait átfedve Taktikai és operatív tervezés, kerettervezés Esélyek/Veszélyek Erősségek/Gyengeség ek Piacorientált, hosszú távú költségértékek és – előirányzatok Ráfordítás/Hozam Költség/Teljesítmény Létbiztonság Sikerorientáció Hosszú távú nyereség Gazdaságosság, nyereség, rentabilitás Dimenziók Célok Stratégiai költségmenedzsment Stratégiai controlling és a BSC Kaplan Norton 1990 - A vállalatok nagy része nem hozza összhangba teljesítményértékelési rendszerét a stratégiájával - Meglévő folyamatok teljesítményének javítására törekszenek, s nem azonosítják a stratégiai folyamatokat. - A vállalat stratégiai és operatív irányítása nincs megfelelő kapcsolatban - A pénzügyi mutatók nem elegendőek a teljesítmény értékeléséhez, honnan , miből (mi az oka) származnak az

eredmények, milyen ok okozat összefüggések vannak az eredmény s tevékenységek között? Stratégiai controlling és a BSC Eredetileg egy mutatószámrendszer volt, pénzügyi mutatókat kapcsolt össze , operatív mutatókkal. A szervezet területeihez kapcsolódó kérdéseket a vállalati stratégiából levezetett és irányítási mutatókká alakított célok segítségével lehet megválaszolni. A BSC konkrét célokká bontja le a stratégiát. Célkategóriák közötti ok okozati összefüggések vizsgálata, , célkapcsolati háló feltárása. A célokhoz mutatókat rendelnek. Az ok okozati kapcsolatok feltárásának mind a négy nézőpontot figyelembe kell venni. Stratégiai controlling és a BSC Célja : a stratégia megvalósításának támogatása Folyamata: - A jövőkép és a stratégia tisztázása, a szervezeti egységek stratégiai céljainak meghatározása - A stratégiai célok és mutatók összekapcsolása , a stratégia megismertetése és

lebontása a vállalaton belül kidolgozott mutatók alapján. - A stratégiai és az üzleti tervezés összekapcsolása - Stratégiai visszacsatolás, a tanulás elősegítése , a hipotézisek ellenőrzése A Balanced Scorecard dimenziói, logikai összefüggései Pénzügyi teljesítmény Mit várnak el tőlünk a tulajdonosaink? Célok Mutatók Elvárások Intézkedések Vevők Mit várnak el tőlünk vevőink, fogyasztóink? Célok Mutatók Elvárások Működési folyamatok Intézkedések Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk? Küldetés és stratégia Tanulás és fejlődés Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességünket? Célok Mutatók Elvárások Intézkedések Célok Mutatók Elvárások Intézkedések Üzleti tervezés Időhossza: 2-3év , Bemenete a stratégiai terv kimenete. A vállalati környezet és adottságainak elemzésén alapul. Tartalma: üzleti célok, azok elérési

módját, várható eredmények, a realizálás feltételei, belső és külső erőforrások Módszerei: 1. Hagyományos tervezési logika szerint (direkt és indirekt) 2. Optimalizáló szemléletű tervezés Üzleti tervezés Direkt tervezés: A hierarchiában magasabb szinten megfogalmazott célokból indulnak ki, felhasználják a környezet és vállalatelemzés eredményeit, feltárják a lehetőségeket, adottságokat s teljesítményeket és ezek alapján határozzák meg a célokat. Indirekt tervezés: Figyelembe veszik a magasabb szintű tervekben megfogalmazott célkitűzéseket, környezeti változásokat, de erősen hatnak az előző bázis időszak eredményei. Részletes elemzés nélkül számszerűsítik a célokat, árbevételt, nyereséget, termelési méreteket Üzleti tervezés Direkt tervezés lépései: - Helyzetelemzés - Vállalati adottságok - Koncepció kialakítása Milyen termékeket és szolgáltatásokat kíván előállítani a vállalat?

Milyen a kereslet ezekre a termékekre, szolgáltatásokra? Hogyan kell viszonyulni a versenytársakhoz? Milyen területeken kíván fejlesztéseket végrehajtani a vállalat? Milyen beruházási és technológiai programokat akar végrehajtani? Milyen pénzügyi, finanszírozási megoldások jöhetnek számításba? Termékkel kapcsolatban: felszámolni, fejleszteni, változatlan volumenben fenntartani, újonnan bevezetni A vállalati tervezés folyamata direkt szemléletben A stratégiai célok rendszere Marketing, értékesítés, termékek kiválasztása Termék és technológiai fejlesztés kimunkálása Stratégiai outputok Helyzetfelmérés (elemzés) Koncepció meghatározása Információs alrendszer Vizsgálandó tényezők: - piaci lehetőségek és vállalati adottságok - Piacelemzés, áralakulás - Az ágazat fejlesztési céljai - Eszköz és munkaerő helyzet - A termelés szerkezete - A termelés technológiája - A ráfordítás-hozam viszonyok - A

fejlesztés pénzügyi lehetőségei Költségek tervezése Értékesítés, árbevétel Termelési méretek, termelési szerkezet meghatározása Beruházási projekt A terv részletes kimunkálása Emberi-erőforrás-fejlesztés K+F, beruházás, munkaerőfejlesztés Fejlesztések, pénzügyi finanszírozási koncepciója Fejlesztési célok kijelölése Pénzügyi finanszírozás, cash-flow Vállalati jövedelem és jövedelmezőség tervezése Éves tervezés Általában indirekt tervezés Célkitűzések: nyereség, árbevétel, termelési méretek A tervezést a vállalat szűk keresztmetszetével kell kezdeni. Minimum szektor dominancia elv. (Gond ha év közben változik) Elkészülnek a következő tervek: - Értékesítési terv - Termelési terv - Anyagtervezés - Kapacitástervezés - Költségtervezés - Eredménytervezés - Pénzügyi terv, pénzforgalom A vállalati tervezés folyamata indirekt szemléletben Üzleti terv outputjai Információk a

gazdasági környezet változásáról, gazdasági szabályozók változásai Előző tervidőszak eredményeinek értékelése, elemzése Fontosabb célkitűzések meghatározása - nyereség, - árbevétel - fejlesztések Profitcenter I. Termelési méretek meghatározása: - hozamok - technológiai műveletek, - gépi, kézi munka ráfordítások - anyag ráfordítások, - költségek, Értékesítés tervezése árbevétel Tevékenység jövedelme Profitcenter II. Értékesítés tervezése (árbevétel) Termelési méretek meghatározása: - hozamok - technológiai műveletek, - gépi, kézi munka ráfordítások - anyag ráfordítások, - költségek, Tevékenység jövedelme Állóeszközök, munkaerő, fontosabb anyagok szükséges mennyiségének meghatározása (tervmérlegek) Beruházások tervezése Pénzügyi terv - Pénzforgalmi terv, - hitelterv - eredménytervezés Profitcenter III. Értékesítés tervezése (árbevétel) Termelési méretek terve: - Komplex

technológiai tervek, - költségek Tevékenység jövedelme Az éves tervezés és a költségvetés rendszerének kiépítése Az éves tervezés folyamatának rögzítése A résztervek kapcsolatának meghatározása (pl.: értékesítés-beszerzés) A résztvevők lépéseinek rögzítése A résztervek aggregációs formáinak meghatározása A top-down előirányzatok és a bottom-up tervezés közötti visszacsatolási folyamat rögzítése Az éves kerettervezés sajátos folyamatának meghatározása Felelősségi egységek kijelölése Előirányzatok definiálása az összes felelősségi egységben A kerettervezés ellenőrzési folyamatának meghatározása Az akciótervezés és a kerettervezés közötti összhangot biztosító folyamatok meghatározása Az éves tervezés és a kerettervezés dokumentálása Szoftverek tervezése, illetve kiválasztása A munkatársak betanítása A kerettervezésben résztvevő szervek kijelölése A vállalati

tervezés folyamata optimalizáló szemléletben A vállalat működési folyamatai Stratégiai outputok Helyzetfelmérés (elemzés) Különböző terv fejezetek Információs alrendszer Koncepció kialakítása A modell változóinak kialakítása Elfogadott optimális változat Korlátozó feltételek meghatározása Döntés a konkrét programról A célfüggvény meghatározása A modell összeállítása Számítógépes futtatás Optimális program Érzékenységi vizsgálatok (variációk) Optimális programváltozatok elemzése A tervezési rendszer eredményességének mérése - Komplexitás - Az optimum keresés - Realitás - Konzisztencia - Rugalmasság - Participáció - szabályozottság Controlling Információs Rendszer Feladata: a vállalkozást befolyásoló minden területről megfelelő mennyiségű és minőségű információk biztosítása ahhoz , hogy a rendszer támogassa a vezetőket a helyes döntések meghozatalában. A rendszer

működésében kulcsszerepe van: - Terv és tényadatoknak - Mutatószámoknak - Beszámolórendszereknek - Üzleti Intelligencia rendszereknek Controlling Információs Rendszer fix ad hoc Irányítástámogató, Döntés-előkészítő és elemző adatbázis értékbeni adatok terv naturális adatok tény várható INPUTOK Külső adatforrások Belső adatforrások Forrásrendszerek szint Vezetői jelentések Controlling adatbázis szint Jelentési, irányítási szint Controlling információs rendszer általános modellje Controlling Információs Rendszer Forrásrendszerekhez tartoznak:pénzügyi, számviteli, termelés, értékesítés, HR, stb. külső információk piacokról, vevőkről, versenytársakról, stb. Controlling adatbázis: itt találhatók az elemzést, döntések előkészítését, lehetővé tevő adatok. Ide töltik be, a forrásrendszerek adatait, számítják ki a mutatókat, határozzák meg az eltéréseket, (terv/tény,

várható/tény) Vezetői jelentések szintje: A controlling adatbázisra épül s két fő típusra osztható: állandó és ad hoc jelentések Controlling Információs Rendszer kiépítése Az információs szükséglet megfogalmazása Az információs szükséglet felülvizsgálata végrehajtójának és időbeli gyakoriságának meghatározása A megfelelő eljárások kiválasztása és alkalmazása Az információk értékelése az információ költségeinek és hasznának összehasonlításával Döntés az információbeszerzésről és -előkészítésről Az információs szükséglet fedezésére szolgáló információsforrások kijelölése (pl. lehetőségek/veszélyek a korai előrejelző rendszerből) A költség és teljesítményelszámolással, a beruházási számítással, a pénzügyi számítással, mutatókkal, valamint a megvalósítás koordinációjával szemben támasztott követelmények meghatározása Az információ beszerzést,

-előkészítést és koordinációt végző személy kijelölése A beszámolórendszeren keresztül történő információátadás meghatározása A beszámolók tartalmának meghatározása (beszámolási struktúra) a tervezés struktúrájához igazodva A beszámolási gyakoriság meghatározása (rendszeres vagy ad hoc) A beszámolás megfelelő vizuális formájának kialakítása A beszámoló készítőjének és címzettjének kijelölése A terv/tény eltéréselemzési eljárások meghatározása A számítógépes információtárolás és – feldolgozás felépítése Az adatfeldolgozási rendszer kiválasztásához szükséges standardizált Eljárás kijelölése (hardver, standard szoftver) A szoftver saját kifejlesztését célzó projekt irányvonalainak kidolgozása A beszámolórendszer dokumentálása Controlling beszámolója Célja: a terveket , célkategóriákat , tervmutatókat meghatározott rendszerességgel összevetjük a tényleges

helyzettel. A beszámolók fő jellemzői: - Ne legyen öncélú, felhasználó orientált legyen - Felhasználó megfelelő helyen, időben, formában, a szükséges információt kapja - Váltson ki reagálást, cselekvő intézkedést - Legyen egyszerű, világos és tömör - A lényegre koncentráljon - Előrejelzéseket is tartalmazzanak - Vizuális legyen (grafikonok, dashboardok) Controlling beszámoló A beszámoló hierarchia: - Az egyes egységek megkapják azokat az információkat, amelyek Nekik szükségesek - A hierarchián belüli információk ne legyenek félrevezetők - A vállalat egészére vonatkozó információkat csak a felső vezetés kapja meg Beszámoló jellemzői vezetői szintenként: - Felsővezető szint összesített, magas szinten aggregált jelentés a pénzügy, költségek , eredmény, vagyon, tőke, likviditás stratégia alakulásáról havi,Időhorizonton, - Középvezetői szint jelentés az egység helyzetéről, terv tény

összehasonlítás (értékesítés, költség, foglalkoztatás) - Alsó vezető szint (üzem, költséghely) jelentés az eredményeiről, előállított termék mennyiség , ledolgozott munkaóra, műszakóra, létszám, terv-tény összehasonlítás A controller beszámolója Eredmény/költség Termékek Havi információk (kummulált) Mennyiség Érték Terv/Norma eltérés Norma (rugalmas tervezés) Tény Havi kummulált norma Kummulált norma Kummulált tény Terv - Terv Elvárások ezer DM Éves várható Várhatóterv eltérések Éves terv Megváltoztatott célok (Norma) Hátralévő várható ezer DM ezer DM Éves terv Változtatások (Norma) Hátralévő várható Éves várható Jelzett eltérés (várhatóterv) Éves terv Változtatások Hátralévő Éves várható Tervtől való eltérés Felelős Határidő % 1. Forgalom 2. Fedezeti összeg I 3. Fedezeti összeg II Költségnemek Mennyiség Érték Tervtől való eltérés Ezer

DM % 1. Személyi 2. Tárgyi Készletek Mennyiség Érték Tény Túllépés/elmarad ás Ezer DM % 1. Raktár 2. Kinntlévőségek TÉNYÁLLÁS (címszavakban) kiváltó okok, jelenségek (= Anamnézis &diagnózis) Befolyásolható? Igen nem Mutatószám-rendszerek Mutatószámok: olyan adatok, számértékek, olyan információ hordozók melyek az üzemi vállalati folyamatok, események állapotát , relevánsan és pontosan tudják kifejezni. Célja: az adatokban rejlő egyedi információk tömörítése, folyamatos , események összefüggéseit magas összetettségben ragadja meg. Lehet: eredeti adat abszolút szám származtatott szám viszonyszám Mutatószám-rendszerek Mutatószám rendszerekkel szembeni követelmények: 1. Számszerű formában kell kifejezni, naturális vagy pénzértékben 2. Elemeinek logikai kritériumok alapján egységes egészet kell alkotnia, ellentmondás mentesen. 3. Tartalmaznia kell a vállalat céljait , valamint azok

legfontosabb tényezőit. 4. A rendszernek rugalmasnak kell lennie 5. Az egyes mutatószámok meghatározásánál érvényre kell juttatni a gazdaságossági szempontokat , racionális viszonynak kell lenni az információ előállításával kapcsolatos költségek és az információ haszna között. 6. A lényeget teljes körüen és koncentrált formában kell kifejezni Balanced scorecard Pénzügyi perspektíva Célok Teljesítménymutatók Jövedelmezőség Cash-flow Profit vs.célok Növekedés Forgalomnövekedés Shareholder value Sajáttőke-megtérülés növelése (lásd Fortune 500) Vevői perspektíva Célok Teljesítménymutatók Új termék Új termékek aránya az árbevételben Védett termékek aránya az árbevételben Gyorsabb értékesítés Szállítói pontosság Elsőbbségi szállítók Törzsvevői értékesítés aránya Célok Teljesítménymutatók Partneri viszony az ügyfelekkel Közös fejlesztés mértéke Technológiai

kapacítás Saját gyártási módszer standardjai Termelési knowhow Átfutási idők Darabköltségek, hozam Teljesítményorientált termékfejlesztés A fejlesztés hatékonysága Új termékek bevezetése A bevezetés tervezett folyamata vs. Tényleges folyamat Vállalati belső perspektíva Innovációs és tudásorientált perspektíva Célok Teljesítménymutatók Technológiai vezető szerep Új termékgeneráció fejlesztési ideje Tanulási folyamat a gyártásban Megmunkálási idő a termékérettségig Alaptermékekre koncentrálás Azon termékek részesedése, amelyek az árbevétel 80%-át kiteszik Piaci érettségig eltelt idő Saját termékek bevezetésének összehasonlítása DuPont-mutatószámrendszer Termelési program Bruttó árbevétel Nettó árbevétel Fedezeti összeg Nyereség Árbevételarányos nyereség Tőkemegtérülés . : Forgalom Fix költségek Forgalom Befektetett tőke forgási sebessége : Befektetett tőke = -

- Értékesítési utak - Árbevételt csökkentő tételek Változó forgalmi költségek = Gyártási anyag költség + Gyártási általános költségek + Igazgatási általános költségek + Követelések + Forgóeszközök Követelések + + Befektetetteszközök Készletek Gyártási bérköltség Értékesítési általános költségek + Egyéb változó gyártási általános költség A ZVEI-mutatószámrendszer felépítése Növekedéselemzés Növekedési mutatók Üzleti volumenek Személyzet Siker Struktúraelemzés Csúcsmutató: Saját tőke megtérülése mint jövedelmezőségi mutató Mutatócsoportok: Jövedelmezőség Vagyon Eredmény Ráfordítás Likvidítás Árbevétel Tőke Költségek Finanszírozás/ Beruházás Foglalkoztatottság Termelékenység Termelési mutatószámok Megnevezés Dimenzió Tűrés Ellenőrzési pont Rendelésállomány pénzegység 10% havonta Termelt mennyiség termékenként

Db/kg 5% havonta Termelési érték termelő csoportonként pénzegység 5% havonta Nyersanyag felhasználás költséghelyenként Db/kg 3% havonta Segéd- és üzemi anyag felhasználás Db/kg 3% havonta Gépkihasználás Gépóra 5% havonta Foglalkoztatottság Munkaóra 5% havonta Gyártási idő Napok 10% negyedévente Félkésztermék készlet pénzegység 10% havonta Selejt mennyiségben Db/kg Határidő túllépések negyedévente negyedévente