Economic subjects | Leadership of the organization » Vezetői döntések, döntési modellek

1.4 Vezetői döntések, döntési modellek 4.1 DÖNTÉSELMÉLETI ALAPOK A különböző problémák közös ismérvei:minden esetben van jelenlegi és egy kívánatos állapot A probléma felmerülésének ideje: ha a jelenlegi és kívánatos állapot eltér egymástól. Jelenlegi állapot probléma Kívánatos állapot A JELENLEGI ÁLLAPOT BONTHATÓ: - tényállapot (csöpög a hűtővíz) - észlelt állapot: ami a problémát előidézi; Induló állomás célállomás Tényállapot: hűtővíz melegszik Tényállapot: csöpög a hűtővíz Észlelt állapot: minden rendbenben Észlelt állapot: csöpög a hűtő Kívánatos állapot: nincs Kívánatos állapot: jól működjön a hűtő Tényállapot probléma nincs Észlelt állapot tény= észlelt kívánatos állapot próba PROBLÉMA: az a cél, amelyet el akarunk érni, de a cél elérésének útja számunkra rejtve van. PROBLÉMAMEGOLDÁS LÉPÉSEI: - észlelt és kívánatos állapotok hogyan hozhatók

fedésbe egymással (hogyan szüntethető meg a probléma) E szerint elérhetjük célunkat, lemondunk célunkról, módosítjuk a jelenlegi és a kívánatos állapotot - megoldási folyamat: • probléma felismerése (azonosítása) (döntéselőkészítés) • probléma elemzése (döntéselőkészítés) • alternatívák felállítása, értékelési szempontok kiválasztása (döntési fázis) • a kiválasztorr a gernatíva megvalósítása (végrehajtás) • visszacsatolás (ellenőrzés) DÖNTÉSI ALAPMODELL ALKOTÓRÉSZEI: (A döntési alapmodell a választásban játszhat szerepet.) - döntéshozó és célja: aki a alehetséges cselekvési változatok közül választ (jele: D) - cselekvési változat: amit a döntéshozó tehet, szabályozó változók összessége (jele: Si) - tényállapot: olyan változók, melyet a döntéshozó nem vagy csak részben tud szabályozni. (tj) - döntés eredménye: egy tényállapot és egy cselekvési változat

együttesYBPhatározza meg (Dij) - döntési kritérium: előírás, amely megmondja, hogyan használjuk fel az információkat egyetlen cselkvési változat kiválasztására (K) - elemek azonosítása: a felsorolt elemek valamennyi választásánál jelen vannak. - Példa: D: minőségi átvevő személye Si: a D választja! tj S1: tétel átvétele S2: tétel visszautasítása t1 a tétel a szabványank megfelel t2 nem felel meg Dij D11 a jó tétel átvétele D12 a rossz tétel átvétele D21 a jó tétel visszautasítása D22 a rossz tétel visszautasítása K: annak elkerülése hogy a döntéshozó rossz tételt vegyen át. - döntés szerkezet: (S, t, D) elemek egységes szerkezete. Típusai: • döntési mátrix:(sorokban a cselekvési változatok, oszlopokban a tényállapotok vannak) t1: jó a tétel t2: rossza a tétel S1 átveszem D11 D12 S2 nem veszem át D21 D22 • döntési fa: döntési helyzetet egy kettős négyzet jelzi. Ebből ágaznak el a

cselekvési változatok, majd mindegyik tovább osztódik a tényállapotokkal. A cselekvési változat határai gyorsabban leolvashatók (mint a mátrixban) t1 jó S1(ÁTV) D11 t2 nem D12 S2 (nem) t1 D21 t2 D22 4.2 DÖNTÉSHOZATAL MÓDJAI DÖNTÉSHOZATAL STATIKUS felfogása: Elsősorban alternatívák közötti választást jelent DINAMIKUS FELFOGÁS: vezetői döntéshozatal ezt alkalmazza. - részfolyamati: döntési helyzetfelismerés (akaratképzés folyamata) - döntés előkészítése (akaratképzés folyamata) - döntési variánsok készítése (akaratképzés folyamata) - döntés (akaratképzés folyamata) - utasítás a megvalósításra (akaratérvényesítés folyamata) - ellenőrzés (ellenőrzés folyamata) Akaratképzési folyamat négy mozzanata: • Döntési helyzet felismerése: fontos a döntés időzítése, helyzet megítélése amikor a döntés meghozatala szükségessé válik. • Döntés előkészítés: szakmai aparátusok

a vezető számára kidolgozzák a variánsokat • variánsok értékelése kritériumok alapján (már selyteni lehet a végső döntést) • Döntési mozzanat Akaratérvényesítési folyamat: • hogy a döntésváltozat megvalósuljon, ki kell dolgozni a megvalósítási lehetőségeket. • utasítás a megvalósításra: bonyolult eszközrendszer alkalmazást jelent Ellenőrzés folyamata: • ellenőrzés mozzanata: monitori tevékenység, vagyis a döntéshozatali folyamat visszacsatolása • akaratérvényesítés ellenőrzése: a döntés ellenőrzése (előfordulhat, hogy a döntés jó, de a megvalósítás során keletkező hibák miatt az eredeti döntés nem valósítható meg változatlanul DÖNTÉSI TÍPUSOK: A feladatok jellegéből adódóan megkülönböztetünk: • programozott döntéseket: ha létezik megoldási algoritmus (pl. minőség-ellenőrzés) • nem programozott döntéseket: korábban nem látott problémával találkozunk, ilyenkor

szükséges a vezetői találékonyság (pl. a számítástechnika tudománya, de egyben a segítségével egyre több minden kerül át a programozott körbe.) - időtartamuk szerint • hosszú-közép (stratégiai) és rövid távú (taktikai) döntések - döntéshozatal módja szerint • egyéni vagy csoportos döntés VEZETŐI DÖNTÉSHOZATAL ÖSSZETEVŐI 1) A döntéshozatal racionális oldala • racionális megközelítés: 1. rögzíteni a döntés várható eredményeire vonatkozó kritériumokat, 2. rangsorolni és súlyozni fontosságuk szerint 3 A tényadatok összegyűjtése 4. megvalósítani valamennyi a kritériumnak megfelelő alternatívát A végső döntésnek arra az alternatívára kell esnie, amelyik a legjobban megfelel a kritériumnak. A racionális oldal a „KÖZGAZDASÁGI EMBER” koncepción alapszik, vagyis: − az embereknek definiált kritériumai vannak, és ehhez relatív állandó súlyok tartoznak − az emberek ismerik a döntéshez tartozó

alternatívákat. − az emberek képesek értékelni az összes alternatívát kritériumok alapján és képesek az osztályozásukra. − az ember önfegyelme alapján a legjobb alternatívát választja. Hibák: − a döntéshozó nem mindig ismeri a döntési kritériumokat − a döntés legtöbbször korlátozott ismereteken, információkon laapul. − a döntéshozatal időben korlátozott, nem áll elegendő idő az összes változat végiggondolására 2) A döntéshozatal személyes, érzelmi oldala Minden döntésben szerepet kapnak az érzelmi motivumok. G Odiorne féle érzelmi megközelítések: • a menedzser lecsap egy hangsúlyra és nem tud szabadulni tőle • vonzódik a botrányos ügyekhez és felfújja a jelentőségüket • minden tényt morális csatornába terel • vonzódik a romantikus történetekhez és minden ilyen információt fontosabbank tart másoknál, beleértve a súlyos tényeket is. - a kielégítő döntéshozatal (Herbert Simon –

KORLÁTOZOTT RACIONALITÁS ELVE) • „KORLÁTOZOTT RACIONALITÁS ELVE”: az emeberi agy kapacitása nagyon kicsi a komplex problémák racionális megoldásához • „ADMINISZTRATIV EMEBER” döntési elvet javasolta H. Simon: LÉNYEGE: ha a döntéshozó ismeretei nem teljeskörűek, akkor az nem tud optimalizálni, csak egy megfelelő megoldást választani (ez az első alternatíva ami a minimális követelménynek megfelel) − alternatívákra és korlátokra vonatkozó emberi ismeretek korlátozottak. − az emeberek a világ rosszul struktúrált szellemi attrakciója alapján cselekszenek − az emeberek nem kísérleteznek az optimalizálással, hanem kiválasztják az első alternatívát, ami a jelenlegi elvárási szintet kielégíti − emebri elvárási szintek le/fel mozognak a legutóbbi alternatívaértéktől függően. 3) A döntéshozatal csapdái (döntési hibák) - kezdő vezető hibája: sok esetben a döntést "élet-halál" döntésnek

minősíti, így túl sok időt fordíthat jelentéktelen ügyekre - krízis szituációk teremtése: normál döntési szituációt átfordítják krízis szituációvá (rosszul). Az azonnali döntés kényszere nem mindig krízishelyzet - konzultációk elmulasztása: sok munkahelyi vezető fél tanácsot kérni beosztottjától, felelőseitől, helyette inkább a kapott információkat fel kellene használni a döntéshozatal során. - hibák beismerése: mindenki hibázhat, azonban rossz, ha a rossz döntést, jó döntéssé szeretnénk változtatni - félelem a döntéshozataltól: a vezető fél döntésének következményétől és állandóan azt vizsgálja, hogyan kellett volna jobban csinálni. Ez elveszi az időt a döntés végrehajtásától, bevezetésétől. - korábbi tapasztalatok felhasználása: kezdő vezetők gyakran hibáznak, hogy nem használják fel a korábbi tapasztalatokat, mennek a maguk feje után. - rendelkezésre álló adatok

felülvizsgálata és összegyűjtése: különösen az idősebb vezetőkre jellemző, hogy nem a szükséges információk a fejükben vannak, és így az elemzés nem nyújt újat. Ez hiba, mert az infromácció gyorsan avul, ezért az információs adatbázist folyamatosan karban kell tartani. - igéretek amelyeket nem tudnak teljesíteni: a vezető igéretéhez nincs se jogköre, se lehetősége, azonban mégis igérget, hogy jó színben tűnjön fel. 4.3 DÖNTÉSHOZÓ TÍPUSOK: Magas Döntés fogadtatás III. "jófiú" vezető típus I. Laisser-fair vezető típus Alacsony IV. Team vezető típus II. "Főnök" vezető típus Döntés minősége Magas A döntési típusokat döntés minősége, és annak alkalmazottak által történő elfogadása nézőpontokból vizsgáljuk. - I. típus: ritkán hoz döntést, hagyja, hogy a probléma magától megoldódjon ("had menjen" elv). Jellemzője az alacsony döntéshozali minőség, nincs

tekintélye - II. típus: "főnök" vezető A vezető tudatának megfelelően, hatalmának felhasználásával dönt. A beosztottak részéről alacsony szintű a döntés fogadtatása, alacsony döntési részvételi szint miatt. - III. típus: Ő a szimpátia vezető A vezetőnek fontos, hogy a döntéssel mindenki elégedett legyen. A dolgozók elégedettek, azonban a döntés minősége alacsony fokú - IV. típus: Team vezető A vezető csoportban dönt, hogy a döntéseket magas elfogadási hányad mellett hozzon. 4.4 CSOPORTOS DÖNTÉSHOZATAL Korunkban szükség van a csoportos döntéshozatali módra, azonban az egyéni döntések dominálnak. Ahogy a szervezeti hierarchiában felfelé haladunk, egyre nő a csoportos döntéshozatal szükségessége. A stratégiai tervezés csoportos döntéshozatal segítségével történik, mert a döntéshozatalban érdekelt feleknek szükséges kompromisszumokra jutni. Az egyén kockázatviselése kisebb, mint az egyéni

döntéshozatalnál. A csoportokat innovatív és kreatív problémák megoldásainak kifejlesztésére is lehet használni különböző technikai eszközökkel. Ebből a lényegesebbek: a) Brainstorming (ötletroham) típusú eljárások Táblára írt kérdésekre a részvevők kötetlen formában válaszolnak. Az elhangzott gondolatokat írják, rendezik, értékelik. Csoport szám kb. 6-20 fő, egy-egy személy kb 15-60 percig beszélhet Előnye: rövid időn belül nagy számú információt lehet nyerni, az értékelés egyszerű. Hátrány: nem mondja el mindenki véleményét (szégyenlős, fél a következménytől stb) 635-ös módszer 6 fős csoport, 3 egymást gerjesztő gondolatot, ötször továbbfejleszt. Előnye: nem kell a csoportmunkát vezetni, a gondolatokat a csoport szisztematikusan továbbfejleszti. Philips 66 módszer 6 fős csoport, 6 perces megbeszélést folytat. Előnye a 635-höz képest, hogy a csoportok közötti kommunikáció fokozza a kretivitást,

növeli az asszociációt. Delphi módszer A munka résztvevői kérdőíveket töltenek ki, a válaszok alapján újabb kérdőív készül, visszaküldik, és így tovább. Fontos: a témakör jól körülhatárolt legyen, kérdőív pontos kérdéseket tartalmazzon. Előnye:anonimitás megmaradhat, a többszöri visszacsatolás lehetőséget biztosít a gondolatok továbbfejlesztésére. Nominál csoport módszer (NCM) A csoport tagjai egymástól függetlenül, de egymás jelenlétében leírják véleményüket. Ezt követi, hogy a csoport tagjai, a vezető ötletét véleményezik. Harmadik lépés az egyéni ötletek elemzése. Negyedik lépésként a csoport tagjai rangsorolják, összegzik az adott egyéni minősítéseket, a teljes csoportvéleményt döntéskialakítás céljából. b) Kauzális eljárások: ok-okozati összefüggések szisztematikus keresésére irányul Funkcióelemzés módszere(funkció = működés, feladat, tevékenység, rendeltetés) Fontos a

fő, mellék és alfunkció pontos megfogalmazása. ezt az elemzési módszert használja az értékelemzés. Morfológiai módszer A problémát felbontja paraméterekre, s a paraméterek logikai összekapcsolásából adódnak a megoldások (morfológiai sémaként, táblázatként, mátrixként). A célelérés lehetséges összes módját felvázolja. Döntési táblázatok módszere A problémára, leíró feladatkombinációk segítségével kereshetők meg a döntési lehetőségek. A minimális adatot tartalmazó tábla segíti az akció- reakció elvén működő logikai gondolkodást. c) A megoldáskeresés intenzitását fokozó egyéb eljárások d) A gondolati képekkel segített csoport munkamódszer A csoportos döntés pozitívumai: a csoport ismeretanyaga nagyobb⇒több alternaítva felépíthető. A döntéshozatalban való részvétel növeli a döntés elfogadását a csoport tagok részéről, valamint jobban megértik a döntés lényegét. A csoportos döntés

hátrányai: a csoportból az egyén nem anonim, ezért az egyén félhet, a csoportot valaki uralhatja; a személyes viták könnyen kialakulhatnak, háttérbe szprulhat a racionalitás; könnyen elfogadásra kerülhet az első potenciális megoldás. 4.5 HATÁSKÖR (HATALOM) GYAKORLÁS A SZERVEZETBEN Feladat hatáskör és felelősség: Feladat: kivitelező dolgozónak tudnia kell, hogy: mit, milyen részletességgel, mikor kell elvégeznie Hatáskör: intézkedési jogosultság (pl.: erőforrás eloszlás, utasítás) A hatáskör függ, a szervezet optimális döntési feltételei adottak-e Felelősség: intézkedések meghozatalának kötelezettségét jelenti. A felelősséget vállaló személy számonkérhetővé válik. A feladatkörnek, hatáskörnek és a felelősségnek összhangban kell lennie: - feladathoz kisebb a hatáskör és felelősség: elveszi a munkakedvet, alsó szintű veztő kezét megköti. - szükségesnél nagyobb hatáskör: összeütközést

eredményez, mert más területre átnyúlik. - felelősség nagyobb mint jogkör: felelőssé tehető olyanért, amihez nem tartozik elég intézkedési jogosultság. Működési és vezetői hatáskör: Működési hatáskör: A szervezetben dolgozó minden személy rendelkezik hatáskörrel Vezetői hatáskör: hatáskör intézkedések kiadására; hatalom, tekintély, melynek forrásai: • társadalmi elismerés a vezető kinevezésétől kezdődően (ráruházott) a vezető ragaszkodjon jogköréhez, ne engedjen belépni senkit • egyén személyes képességeiből származó hatalom a vezető fejlessze személyes tulajdonságait • tudás által kivívott tekintély a vezető törekedjen minél több tudást megszerezni Hatáskör átruházás (delegálás) Delegálás: vezető feladattal bízza meg a hierarchiában alatta álló személyeket. Feladat átruházás: ha a beosztott is jól megcsinálja a feladatot (mint a vezető), át kell adni. Ez a vezetőnek időt

spórol, így képes más fontos dolgokkal foglalkozni A beosztottat motiválja a feladat, segíti a személyes fejlődést. A szervezetnek jó, mert lerövidíti a döntéshozatali folyamatot. A hatáskör átruházható, a felelősség nem!! 4.6 CENTRALIZÁCIÓ ÉS DECENTRALIZÁCIÓ A DÖNTÉSI RENDSZERBEN Vezetési rendszer jelentősen függ, hogy biztosítható-e döntéshozatali mechanizmus. Ezt a szervezetben döntési pontok elhelyézésével érhetjük el. Ez a centralizáció-decentralizáció kombinálása. A hatáskör felépítéskor alkalmazott elvek: - - a döntési pontot oda kell tenni, ahol a legkedvezőbbek az információs feltételek a döntéshozatalhoz - a döntésmeghozatalnál az érdekeltség megtermtése az információ mellett - a hatásköri szinteket össze kell hangolni a vállalati folyamatokkal. Az összvállalati célok érvényesítése szükségessé teszi, hogy a vezetés centralizáltan (közvetlenül) gyakoroljon döntési hatásköröket:

• vállalati stratégia, középtávú tervezés • vállalati pénz és hitelgazdálkodás • befektetések, inventíció • kutatás, fejlesztés • vállalat működésének alapvető szabályozása - a hatáskörök másik részét decentralizáltan célszerű telepíteni (pl: munkáltatói jogok minden alkalmazott sorsáról ott döntsenek, ahol munkáját a legjobban ismerik) - egyéb esetben: centralizáltan vagy decentralizáltan telepíthető hatáskörök a vállalati adottságoktól függ. A döntési pont helyét ekkor az eredményességi és célszerűségi megfontolások szerint helyezzük el (értékesítés; anyagbeszerzés; kisegítő tevékenységek, stb) - hatáskorok centralizáció és decentralizáció kombinálási decentralizáció a következő formákban valósítható meg. gyakorlatában a - a döntési hatáskört a szervezeti hierarchia alacsonyabb lépcsőjébe helyezik (decentralizáció növelése) - a szervezeti hierarchia egy

alacsonyabb lépcsőjébe több hatáskört telepítenek (decentr. szélesítése) - korábbinál nagyobb önállóságot biztosítunk az alacsonyabb szervezeti szintekre (decentr. mélyítése) - decentralizációval a döntések gyorsabban hozhatók, ügyintézés átfutási ideje lerövidül. Az alsó szintek szinvonalát emelni kell, mert hiába rendelnek hatáskört hozzájuk, ha azok nem tudnak érni vele. A döntési hatáskör gyakorlásához szükséges az iránymutatás a helyi döntések ne legyenek ellentétesek a szervzeti célokkal. - fontos követelmény még a hatáskörök tételes szabályozása. (pl döntésmátrixfolyamatként tartalmazza a döntési pontokat, a szervezeteket és vezetői hatásköröket.)