Economic subjects | Leadership of the organization » Vezetési ismeretek tételek, 2000

VEZETÉSI ISMERETEK 1. a tétel A szervezetek működését befolyásoló tényezők (környezeti hatások, belső adottságok szerepe, a környezet és a belső adottságok összefüggése, a stratégia, mint közvetítő tényező) A befolyásoló tényezők hatása a szervezetre Környezeti feltételek Stratégiaalkotás A szervezet működése és vezetése Belső adottságok 1. A környezet hatása a szervezet működésére A környezeti hatások felmérése: szegmentálás A legfontosabb környezeti szegmensek:  Piaci  Tudományos-technikai  Társadalmi-gazdasági  Kulturális A piaci környezet Definíció: azon környezeti szereplők együttese, amelyek pénz körvetítésével – rendszerint saját hasznukat szem előtt tartva – vevői, illetve eladói a szervezet outputjainak, illetve inputjainak. Ennek megfelelően:  Beszerzési és értékesítési piac  Tőke és pénzpiac Beszerzési és értékesítési piac A piac jellemzése: 

Változékonyság  Komplexitás  Korlátozó hatás A piaci környezet változékonysága (dinamikája): ♦ A piaci partnerek változásának gyakorisága ♦ A változás intenzitásának mértéke ♦ Ezek szabálytalan jellege Vezetési ismeretek 2. oldal Ezek alapján lehet:  Statikus  piaci környezet Dinamikus Statikus környezet:  Tartósan ugyanazokat a termékeket vásárolja / értékesíti a vállalat  Nem változnak a piaci partnerek  Nem változnak a beszerzési / értékesítési feltételek  Változatlan fogyasztói (vevői) igények Dinamikus környezet  A fenti tényezők állandó, gyors változása A környezet komplexitása ♦ A szervezetre vonatkozó döntéseknél a figyelembe veendő külső tényezők számossága ♦ Ezen tényezők változatossága ♦ Ezen tényezők mely környezeti szegmensből kerülnek ki Ezek alapján:  Egyszerű  Összetett piaci környezet Komplexitás Változékonyság Statikus

Dinamikus Egyszerű és statikus környezet • • • • • • • Egyszerű Összetett 1. Kevés a befolyásoló tényező, ill környezeti szegmens 2. A tényezők (részterületek) hasonlóak 3. A tényezők (részterületek) csak kevéssé változnak az idő folyamán 1. Sok a befolyásoló tényező, ill környezeti szegmens 2. A tényezők (részterületek) eltérőek 3. A tényezők (részterületek) csak kevéssé változnak az idő folyamán Bizonytalanság elég nagy Nagy a bizonytalanság 1. Kevés a befolyásoló tényező, ill környezeti szegmens 2. A tényezők (részterületek) hasonlóak 3. A tényezők (részterületek) folyton változnak 1. Sok a befolyásoló tényező, ill környezeti szegmens 2. A tényezők (részterületek) eltérőek 3. A tényezők (részterületek) folyton változnak Mechanikus szervezet Jól áttekinthető viszonyok Stabil tervezési rendszer Feladatok specializációja, pontos leírása Szabályok és eljárások szigorú

formalizációja Merev hierarchia Merev kommunikációs csatornák (utasítás / jelentések) Döntéshozatal centralizációja Vezetési ismeretek 3. oldal • Centralizált ellenőrzés Összetett, dinamikus környezet • • • Organikus szervezet Participatív vezetési stílus Kreativitás, kezdeményező-készség Döntések decetralizációja Környezet korlátozó hatása ♦ Partnerek monopolhelyzete ♦ Kereslet-kínálat egyensúlyának hiánya (hiánygazdaság, illetve túlkínálat) ♦ Állami korlátozó intézkedések Tőke- és pénzpiac A vállalatok, mint a tőkeallokációs folyamatok szereplői Döntési pontok a szervezet számára: A) A szervezet rövidebb-hosszabb távú céljainak eléréséhez szükséges finanszírozási források  Van-e kötvény, ill. részvénykibocsátásra lehetőség  Adott elképzelés részvénnyel, kötvénnyel vagy inkább hitelfelvétellel valósítható meg kisebb költséggel B) A vállalat szabad

pénzeszközeinek kezelése, befektetése  Milyen megtakarítási formák állnak rendelkezésre, milyen feltétellel  Mekkora pénzösszeg forgatható ily módon  A vállalat maga intézi, vagy közvetítőket vesz igénybe C) Az aktuális ügylet lebonyolítása  Milyen biztosítási formák léteznek  Milyen feltételekkel Tudományos-technikai környezet A szervezetekre gyakorolt hatás szempontjából:  Új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága  A tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme  A tudományos-technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága  A technika komplexitása Társadalmi-gazdasági környezet    A vállalat és a társadalom kapcsolata A gazdasági szabályozók, előírások hatása Politikai előírások, politikai érdekek befolyásoló szerepe Vezetési ismeretek 4. oldal Kulturális környezet   Kultúra és vállalati kultúra kapcsolata A kulturális közeg hatása a

vállalati kultúra A kultúra szintje Schein értelmezésében JAVAK, KÉPZŐDMÉNYEK • Nyelv • Technológia • Művészet • Státusrendszer • Nemek szerepe • Család Látható, de többnyire nem megfejthető ÉRTÉKEK, IDEOLÓGIÁK • Eszmék, célok • Elérési eszközök • Hősiesség • Erények, bűnök, vétkek Tudatosság, magasabb szintje ALAPFELTEVÉSEK, PREMISSZÁK • Ember és természet • Idő • Tér • Ember és ember (kommunikációs szabályok) Adottság, láthatatlan nem tudatos 2. A belső adottságok befolyásoló szerepe A következő szempontokat kell kiemelten figyelembe venni:  A szervezet mérete  A profil, a termékek / szolgáltatások jellemzői  Az alapfolyamati- és információs technológia  A szervezet eredete  A telepítési helyzet  A szervezeti kultúra Ezek a tényezők (adottságok) csak hosszabb távon változtathatók meg. A méret Jellemzése:  A foglalkoztatottak száma  A lekötött

eszközök értéke és a forgalom nagysága Vezetési ismeretek 5. oldal Gyakorlati vizsgálatok alapján Méret munkamegosztás (specializáció) mértéke Írásbeli szabályozottság Méret koordinációs mechanizmusok szerepe A vállalat mérete és a szervezeti forma közötti kapcsolat A szakirodalom szerint Kis méret Nagyobb méret lineáris-funkcionális forma divizionális vagy mátrix forma A hazai gyakorlatban Méret szervezeti forma Többségében bürokratikus, lineáris-funkconális szervezetek. Profil (tevékenységi kör) Jellemzése:  Termelő és/vagy szolgáltató tevékenység  A tevékenység gazdasági ágak szerinti besorolása (ipar, mezőgazdaság, kereskedelem, közlekedés, oktatás, egészségügy)  A tevékenységi kör diverzifikáltsága (kiterjedtsége)  A tevékenységek vertikálása (egymásra épülése)  A termékek / szolgáltatások bonyolultsága, életciklusa  A tevékenységi kör változatossága Technológia

SZERVEZET      ANYAG TECHNOLÓGIAI RENDSZER MŰVELETEK ENERGIA INFORMÁCIÓ MUNKAERŐ Vezetési ismeretek Tervezés Működtetés Irányítás Ellenőrzés Kommunikáció     Tervezés Működtetés Irányítás Ellenőrzés TERMÉK ENERGIA INFORMÁCIÓ MUNKAERŐ 6. oldal  Alapfolyamati technológia   A szervezet egészének feladatvégzése szempontjából értelmezett technológia Az egyéni feladatvégzés jellemzőiből kiinduló technológia  Információtechnológia Az alapfolyamati technológia hatása a szervezetre • • Irányítási szintek száma Legfelső vezetőhöz tartozó beosztottak száma Egyedi gyártás • • Nagysorozat gyártás Folyamatos tömeggyártás Írásbeli szabályozottság Egy művezetőhöz tartozó beosztottak száma Egyedi gyártás Vezetési ismeretek Nagysorozat gyártás 7. oldal Folyamatos tömeggyártás • Műszaki dolgozók aránya a vállalatnál Egyedi gyártás

Nagysorozat gyártás Folyamatos tömeggyártás Az egyén szintjén értelmezett technológia hatása a szervezetre Rutinjellegű tevékenységek:  A dolgozók bevonása a döntéshozatalba igen alacsony szintű Feladatok bonyolultságának növekedése:  Szélességi tagozódás csökkenése  Dolgozók önállóságának növekedése Bizonytalanság növekedése:  Informális kapcsolatok növekedése  Írásbeli szabályozottság csökkenése Szervezeti kultúra Makro feltételek • • • Társadalmi Történelmi Gazdasági tényezők Szervezeti kultúra Mikro feltételek Szervezeti struktúra, stratégia, folyamatok, politikai, hatalmi tényezők, a szervezet története Vezetési ismeretek Egyéni jellemzők (szükségletek, motivációk, stb.) 8. oldal Viselkedési szabályok (normák, szerepek, stb.) 2. a tétel Gyakorlati vezetési koncepciók, vezetési rendszerek (stratégiai menedzsment, innováció vezetése, projekt menedzsment) Stratégia: A

szervezet jövőbeni céljaira és azok megvalósítási módjaira vonatkozó elképzelések összessége Stratégiaalkotás: A külső környezet és a belső adottságok vizsgálatából indul ki. Az ezekre adott válaszlépések összessége alkotja a stratégiát. A stratégiai választás szerepe: Az erőforrás ellátok profitelvárásai Változékonyság, komplexitás Korlátozottság 1. a szituáció értékelése 2. a célok kiválasztása 3. stratégia 1. Tevékenységi kör 2. Technológia 3. Struktúra 4. Emberi erőforrások A működés eredményessége (hatékonyság) Környezeti stratégia A szervezet eredményessége Piaci hatékonyság (a kedvező környezet kiválasztása) A környezet fogadóképessége (kereslet) Porter-féle alapstratégiák  Differenciáló  Költségdiktáló  Összpontosító Differenciáló stratégia     Egyedülálló termékek / szolgáltatások létrehozása Korlátokat támaszt a belépéssel szemben

Csökkenti a vevők hatalmát Nagy nyereséget biztosít ♦ Termékinnováció által ♦ Marketing révén Vezetési ismeretek 9. oldal Költségdiktáló stratégia    A lehető legalacsonyabb költséggel való termelés Alacsony piaci ár érhető el „Behatoló” stratégia Összpontosító stratégia  Adott termékre vagy piaci szegmensre koncentrál A stratégiai management rendszere Stratégiai folyamat koncepció  A stratégia kidolgozásánál a folyamat jelleget hangsúlyozza  Ennek kontextusába ágyazza be a stratégiai tervezési folyamatot A stratégia kidolgozásának folyamata  Tervezési rendszer  Vezetői irányítási rendszer  Érdekeltségi és ösztönző rendszer  Vezetőkiválasztási rendszer A stratégiai management rendszerszemléletű megközelítése A tervezési rendszer kulcsfontosságú De ez nem képes a szervezet totális mozgósítására Tervezést integrálni kell más fontos adminisztratív rendszerekkel

Ezen rendszereket a szervezeti rendszer oldaláról is támogatni kell Mindezeket összhangba kell hozni a vállalati kultúrával A stratégiai management rendszerszemléletű felfogása tehát magában foglalja a stratégiai folyamatot  Ezt azonban kibővíti és a stratégiát, mint az egész szervezetet mozgósító tényezőt értelmezi!       A stratégiai menedzsment rendszere • • • • • • • • • Vállalati kultúra Egyének Csoportok Vállalat Adminisztratív rendszerek Szervezeti struktúra Tervezés Irányítás Ösztönzés Vezető kiválasztása Információ Kommunikáció Vezetési ismeretek 10. oldal A stratégiai gondolkodás fejlődése  Az alacsony bér, mint sikertényező  A gazdaságos sorozatnagyság, mint versenytényező  Fajlagos költségek csökkentése  Hatalmas beruházások  A nagy beruházás-igényesség riasztólag hat  Koncentrált gyártás  Termékekre  Piaci szegmensekre 

Rugalmas gyártási rendszerek A koncentrált gyártás telítődése után mi a kiút?  Ugyanazzal a gyártási rendszerekkel sokféle, kissorozatú termékek előállítása  E rendszer középpontjában  Just in time (JIT) termelésszervezési elv  Totális minőségszabályozás  Döntések műhelyszintre történő delegálása  Beszállítókkal való szoros kapcsolat kialakítása áll  Időbázisú rendszerek A 80-as évektől felértékelődött a kihívásokra adott válaszok reakcióideje  A termelési rendszer átalakítása  Az értékesítés átalakítása (értékesítési lánc csökkentése)  Időbázisú innováció  Időbázis támadó stratégiák  Az emberi tényező felértékelődött szerepe Az emberi tényező felértékelődött szerepe 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1968 Csúcsvezető Marketing vezető K+F vezető Termelésvezető Humán vezető Pénzügyi vezető Főkönyvelő 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1988 Csúcsvezető

Pénzügyi vezető Marketing vezető K+F vezető Humán vezető Termelésvezető Főkönyvelő 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1998 Csúcsvezető Humán vezető Pénzügyi vezető Marketing vezető K+F vezető Termelésvezető Főkönyvelő A szakmai hozzáértés szerepe felértékelődik és pénzben kifejezhetővé válik! Vezetési ismeretek 11. oldal A stratégiai tervezési rendszer Szervezeti struktúrák Lineáris-funkcionális szervezetek Előnyei:  Funkcionális specializáció, termelékenység-növekedés  Alacsony koordinációs költségek  Viszonylag egyszerű struktúra Hátrányai:   Növekvő méreteknél felesleges tartalékok képződnek Nagyméretű szervezetnék könnyen „merevvé” válik (bürokratikus szervezet) Divizionális szervezete  Cost-center  Profit-center  Investmen-center Előnyei:  A stratégiai és az operatív feladatok szétválása (központ: stratégiai és az operatív feladatok szétválása (központ:

stratégiai kérdések)  Világos célmeghatározás a divíziók számára  Erőteljes piaci orientáció Hátránya:  A divíziók túlzott önállósodási törekvései Mátrix-szervezet Előnyei:  Adaptív és innovatív szervezeti forma  A szervezet tagjait nagyobb teljesítményre ösztönzi  Más struktúratípuson belül is létrehozható  Új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé együttes tanulási folyamat révén Hátrányai:  Hatalmi harc a vezetők között  Kétirányú irányítás  Döntések, felelősség elhárítása a vezetők részéről  Felelősség alóli kibúvás Vezetési ismeretek 12. oldal Projekt menedzsment Mit tekintünk PROJEKTnek? Projektnek tekinthetünk minden olyan feladatot, illetve annak végrehajtását, amely eltér egy szervezet szokásos, s így rutinjellegűnek nevezhető napi tevékenységétől és valamilyen egyszeri, komplex feladatot jelent a szervezet számára. PROJEKT MENEDZSMENT A

vezetéstudomány önálló, független ága, amely egy „totális rendszerbe” integrálja azokat a technikákat, amelyek elősegítik a projekt céljainak hatékony és eredményes realizálását. PROJEKTTIPOLÓGIA  Műszaki (létesítményi) projektek  Innovációs (fejlesztési, ill. változási) projektek  Mega („szuper”) projektek A PROJEKT ismérvei, kritériumai        Egyszeri, nem ismétlődő Összetett, komplex feladat Egyértelműen, világosan meghatározott célja (célrendszere) van Adott költségvetési és időkerete van Hozzárendelt erőforrásai vannak A feladat mérete, bonyolultsága, jelentősége vagy egyedisége meghatározó Meghatározott kezdő és befejezési időpontja van (a projekt csak ideiglenesen létezik) 1. Műszaki projektek Eredményeként műszaki paraméterekkel jellemezhető, leírható, fizikailag létező létesítmény jön létre. (pl építkezések, beruházások) 2. Innovációs projektek  

   Átalakulás menedzselő projektek Válság- és csődmenedzselő projektek Vezetői információs rendszerek létrehozására irányuló projektek Minőségszabályozás hosszú és rövidtávú projektjei Környezetvédelmi, környezetgazdálkodási projektek 3. Mega projektek     Többnyire nem csak egy gazdálkodó szervezethez kötődnek Makro- vagy multinacionális szintűek Tőke és más erőforrásigényük jelentős Időbeli vagy területi kiterjedésük igen nagy Vezetési ismeretek 13. oldal  Általában az előző két projekttípus kombinációi Példák: ♦ A termelőinfrastruktúra fejlesztésére irányuló projektek, pl. közúthálózat fejlesztése, hírközlés fejlesztése ♦ Különböző nemzeti és nemzetközi rendezvények, pl. olimpiák, világbajnokságok, világkiállítások, fesztiválok A projekt életciklusa során fellépő leggyakoribb problémák  Támogatottság hiánya a felső vezetés részéről (PM

szerepe, hatáskörök, felelősségi körök)  Elégtelen kommunikáció a hierarchiában  Kevés kommunikáció a felhasználókkal  Túlzottan merev projekt szerkezet (rugalmasság hiánya)  Olyan mátrix szerkezet kialakítása, ahol a dolgozók a projekt menedzserek és a funkcionális vezetők hatalmi harcának áldozatai  A projekttagok ötleteit nem támogatják  Gyakori tervmódosítás, csúszás az ütemtervben  Gyors egyszemélyi döntések esetén sérül a testületi szellem A projektek életciklusa Fázisai:  Előkészítés  Odaítélés  Fizikai megvalósítás  Utóelemzés  (Működtetés) A projektek életciklusa Üzemszerű működés Utóelemzés Előkészítés Szervezeti stratégia Fizikai megvalósítás Vezetési ismeretek Odaítélés 14. oldal 1. Előkészítés     A létesítmény iránti igény megfogalmazása Különféle létesítményvariációk kidolgozása Megvalósíthatósági tanulmányok

♦ műszaki ♦ környezeti és ökológiai ♦ marketing ♦ gazdaságossági ♦ pénzügyi-finanszírozási ♦ társadalmi-politikai ♦ szervezési-vezetési A megvalósításra szánt létesítményváltozat kiválasztása Döntés 1. A projektcélok rögzítése (teljesítmény, idő, költségparaméterek) 2. Odaítélés A beruházó döntést hoz arra vonatkozóan, hogy a saját szervezetén kívül mely szervezetek vegyenek részt és milyen formában a megvalósítási fázisban.      A szerződésstratégia (projektstratégia) kialakítása A potenciális vállalkozók előzetes minősítése Az ajánlati felhívás kibocsátása Az ajánlatok értékelése Szerződéskötés Döntés 2. Az eredményért (komplettség, működőképesség, műszaki paraméterek), a végrehajtás időtartamáért és költségeiért való felelősség rögzítése) 3. Fizikai megvalósítás    Tervezés Építés-szerelés Üzembe helyezés és próbaüzem

Döntés 3. A projekteredmény elfogadása (átadás-átvétel) 4. Utóelemzés   Az eredeti célkitűzések és a megvalósítás összevetése Tapasztalatok elemzése Vezetési ismeretek 15. oldal Az innováció vezetése Az innováció magában foglalja a tudományos eredmények, ötletek megjelenésétől, azok termékké/szolgáltatásokká való kifejlesztésén keresztül a piaci elterjesztésig terjedő folyamatot. Az innováció minőségi váltást, változást, minőségileg új megoldást jelent. A fejlesztés vállalaton belüli szerepét befolyásoló tényezők Környezet • • • • Belső adottságok tudományos-technikai piaci társadalmi-gazdasági kulturális • • • • • profil méret műszaki színvonal pénzügyi lehetőségek szervezeti struktúra Vállalati stratégia Fejlesztési célok A fejlesztés vállalaton belüli szerepe Az innováció típusai „pull-típusú” innováció  a szívó kereslet által indukált  a

kezdeményezés a K+F szervezeten kívülről származik „push-típusú” innováció  a K+F szervezeten belüli felfedezésekből, új műszaki megoldásokból indul ki  a technológiai fejlődés indukálja Vezetési ismeretek 16. oldal Az innováció illesztése a vállalati stratégiába Milyen stratégiát követ a vállalat?  kezdeményező, kreatív stratégia  követő jellegű stratégia  bérmunka végzése A fejlesztési stratégia a vállalati stratégiában  mire irányuljon a jövőbeli fejlesztési tevékenység  mennyi legyen a K+F célokra fordítható erőforrások nagysága  milyen fejlesztési eredményeket és milyen időhorizonton tűzünk ki célul  milyen fejlesztési módokban gondolkodunk A fejlesztés főbb módjai      Saját / külső fejlesztés Találmányok megvétele Lejárt találmányok alkalmazása Licencvásárlás Vállalatok megvásárlása Milyen szervezetet hozzunk létre??? Vezetési

ismeretek 17. oldal 3. a tétel A szervezetek, szervezeti egységek vezetésének alapkérdései (vezetési funkciók) A vezetés funkciói 1. Tervezés az a tevékenység, amelynek eredményeként megszületnek a szervezet céljai és az azok eléréséhez vezető utak A tervezési folyamat fázisai  célok megválasztása  célok és részcélok összehangolása (prioritások)   a jelenlegi helyzet leírása (minél szélesebb adatbázisra támaszkodva) a tényleges és a kívánatos helyzet közötti különbség elemzése   a célok elérését hátráltató tényezők számba vétele a várható problémaforrások feltárása  annak a tevékenységsornak a megtervezése, amelyek révén a kívánt célt el akarjuk érni  a tervek végrehajtása 2. Szervezés olyan struktúrafejlesztő tevékenység, amely valamilyen cél hatékony és eredményes elérése, végrehajtása érdekében konkrét erőforrásokat és tevékenységeket rendel

egymáshoz és hangol össze Mindez konkrétan jelentheti:  a megfelelő szervezeti forma megválasztása  a munka megosztásának célszerű módja a szervezeti egységek és a szervezet tagjai között  a szervezeti szintek számának, és az egy vezető alá tartozó beosztottak számának meghatározása  döntések és hatáskörök telepítése  a tevékenységek szabályozása A megfelelő szervezeti forma megválasztása A mátrix szervezeti forma hatékony működésének előfeltételei: ♦ a piaci, tudományos és technikai feltételek átlagon felüli erősségű és gyakoriságú változásai; a környezet nagyfokú heterogenitása ♦ a vállalati feladatok komplexitásának, újdonságának és kockázati tartalmának magas foka ♦ a szervezet tagjainak kommunikációs és kooperációs készsége (képessége) Vezetési ismeretek 18. oldal A lineáris-funkcionális szervezeti forma hatékony működésének előfeltételei: ♦ stabil piaci és

tudományos-technikai, technológiai környezet ♦ viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála A divizionális szervezeti forma hatékony működésének előfeltételei: ♦ széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyártási eljárások; ugyanakkor lehetőség termékcsaládok (termékcsoportok) kialakítására ♦ a vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus környezet 3. Személyes vezetés  a célok, tervek ismeretében a térben és időben egymáshoz rendelt erőforrásokat mozgásba kell hozni  ennek érdekében a vezetőnek mozgósítani kell a „legnehezebben kezelhető erőforrást”, az emberi erőforrást A személyes vezetés két kiemelt eleme:   kommunikáció (lásd 8.a tétel) vezetési stílus Vezetési stílus Döntésközpontú leadership-elméletek  Levin kísérletei Autokratikus vezetési stílus  a vezető egymaga uralja a csoport tevékenységét  ő maga egy

személyben dönt  szubjektív alapon értékel  szigorú, fegyelmet tartó vezető Demokratikus vezetési stílus  a vezető elősegíti a csoporttagok részvételét  objektív döntéshozatalra törekszik  Likert egytényezős modellje (System 1 – System 4) Termelékenység Költség Távollét, fluktuáció Selejt, hiba Vezetési ismeretek S1 Középszerű Magas S2 Elég magas Elég magas S3 Magas Közepes S4 Nagyon magas Alacsony Magas Elég magas Közepes Alacsony Magas Elég magas Közepes Alacsony 19. oldal Tekintélyen alapuló Motiváció Kommunikáció Interakció Döntési helyek Célmeghatározás Ellenőrzés Részvételen alapuló S1 uzsorázó Gazdasági biztonság S2 jóindulatú S3 támogató S4 kooperatív Pszichológiai, Pszichológiai, Az emberi önmegvalósító önmegvalósító szükségletek szükségletek szükségletek teljes skálája Vertikális Vertikális, jórészt Vertikális Oldalirányú, lefelé lefelé

laterális Csekély Csekély Közepes Nagy Hierarchia Strat. döntés a Strat. döntés a Minden szinten csúcsán csúcson, közepesen csúcson, erősen teamekben delegált delegált Parancsszerű Parancsszerű, Alárendeltekkel Csoportmegbekonzultációs való konzultáció szélések alapján lehetőséggel alapján Csúcson Túlnyomóan a Túlnyomóan a Decentralizált centralizált csúcson csúcson (ellenállás) koncentrálódik  Tannenbaum-Schmidt hatalom-részvétel modellje Döntési játéktér a beosztottak számára Döntési játéktér a vezető számára Autokratikus       Patriarchális Tanácskozó Kooperatív a vezető dönt és parancsol a vezető dönt, de előtte kérdez (tájékozódik) a vezető dönt, és ezt megpróbálja elfogadtatni a vezető dönt, és ehhez kikéri beosztottai véleményét a vezető dönt, a beosztottak már javaslatokkal élhetnek a csoport dönt  Michigan Studein A vezetés kapcsolatainak elemzésével

foglalkoztak! Két egydimenziós vonal alakult ki:  munkatárs orientáció  teljesítményorientáció A koncepció rokonsága az Ohio Shule-vel félreismerhetetlen. Vezetési ismeretek 20. oldal Participatív Demokratikus Mi a különbség? A munkatársi- és teljesítményorientáció egy és ugyanazon dimenziónak a szélsőértékei. Ez a dimenzió a Michigan Stillkontinuum. Személyiségközpontú leadership-elméletek  Ohio Shule „kétdimenziós elmélet” kapcsolatorientáció a sikeres vezetők itt helyezkednek el??? magas ? alacsony alacsony magas feladatorientáció  Blake-Mouton – féle „vezetési rács” modell   a kapcsolat- és feladatorientációt is figyelembe veszi a termelés és az ember szerepének hangsúlyozására 9-9 fokozatú skálát fejlesztettek ki az ember hangsúlyozása 9 1.9 9.9 5.5 1 1.1 9.1 1 9 a termelés hangsúlyozása 1.9 vezetési stílus az emberek közötti kapcsolatok gondos figyelése

kényelmes, baráti atmoszférához és egy megfelelő munkatempóhoz vezet 1.1 vezetési stílus csekély lehetőség a teljesítmény és az emberek befolyásolására 5.5 vezetési stílus elegendő munkateljesítmény, a szükséges és a tényleges teljesítmény között a vezetőnek egyensúlyozási lehetősége van Vezetési ismeretek 21. oldal 9.1 vezetési stílus jelentős munkateljesítmény, elhanyagolt emberi kapcsolatok 9.9 vezetési stílus lelkes munkatársak, magas teljesítmények, jó kapcsolatok 4. Motiválás lásd. 9a tétel 5. Koordináció Az egyes szervezeti egységek céljainak és tevékenységeinek összehangolása a szerezeti célok hatékony megvalósítása érdekében. Résztevékenységek egymástól való függősége Koordináció szerepe Szervezeti egységek közötti függőségi viszony:  közvetlen függés nincs technológiai kapcsolat, de egyik rossz teljesítménye az egész szervezetet, így annak valamennyi egységét érinti 

soros (egyirányú) függés  kölcsönös függés 6. Ellenőrzés Célja: a visszacsatolás  a vezető meggyőződik arról, hogy a szervezet és annak tagjai valóban úgy tevékenykedtek-e, hogy a kitűzött célokat elérjék  célok és eredmények összevetése  elétérések esetén beavatkozás Mindezekhez: ♦ a szervezeti teljesítmény definiálása (pl. nyereség, árbevétel, stb) ♦ e tényezők mutatóinak és mérőszámainak definiálása ♦ a mutatók azon értékeinek rögzítése, amelyek mellett elfogadható a szervezeti teljesítmény ♦ a mutatók folyamatos mérése ♦ a mért és az előírt értékek összevetése ♦ szükség esetén beavatkozás Vezetési ismeretek 22. oldal 4. a tétel Szervezetek, szervezeti egységek vezetésének alapkérdései (a vezetés, mint problémamegoldási folyamat) A vezetői problémamegoldó folyamat A problémamegoldás absztrakt modellje:  problémafeltárás, célmeghatározás 

problémaelemzés, a probléma okainak megállapítása  döntés-előkészítés és döntés  végrehajtás  ellenőrzés-visszacsatolás 1. Problémafeltárás, célmeghatározás Probléma: a tényleges helyzet és a kívánatos helyzet közötti különbség A tényleges helyzet felmérése: észlelés útján rendkívül szubjektív ugyanazt a tényhelyzetet másképp észleljük és értelmezzük  a problémafeltárás egyéb tevékenységeibe (információgyűjtés) célszerű a beosztottakat is bevonni  a vezetőnek kell vállalnia a probléma megfogalmazását!! (egyszemélyi felelősséget kell vállalnia ez a legkritikusabb rész az egész folyamatban) A problémafeltárásnak állandó, folyamatos tevékenységnek kell lennie, hiszen a problémák is folyamatosan, állandóan keletkeznek! A feltárt problémák alapján a probléma elhárítására vonatkozó célokat kell rögzíteni. A célok meghatározása a megszerzett információkra építkezik. Az

információgyűjtéssel kapcsolatos problémák:  a múltban a szükséges / hiányzó információkat nem vagy tévesen mértük fel, ezért rossz megoldási változatot dolgoztunk ki  a jelenbeli információk nem szerezhetők meg  a jövőre vonatkozó információk csak valószínűségi alapon becsülhetők meg Vezetési ismeretek 23. oldal A szervezetek vezetése egy szabályozási folyamat „problématermelő folyamat” Rendszer (folyamat) Inputok Beavatkozás Outputok Mérés Különbségképzés (probléma-megállapítás) 2. Problémaelemzés, a probléma okainak megállapítása A kívánt állapot elemzésének a következő kérdésekre kell választ adnia:  milyen pozitív és negatív következményekkel kell számolni  milyen eszközök, erőforrások szükségesek, és azok hogyan biztosíthatók  milyen korlátokkal, akadályokkal kell számolni A jelenlegi helyzet elemzése kiterjed:  a rendelkezésre álló eszközökre,

erőforrásokra  a jelenlegi környezeti és belső korlátokra  a cél megvalósításának jelenlegi lehetőségeire A különbség, illetve annak áthidalása kapcsán ki kell térni:  a probléma tüneti vagy oksági kezelésére (feed back vagy feed forward szabályozás)  a probléma ismétlődő vagy egyedi jellegére, a probléma-megoldás programozhatóságára  a probléma-megoldási stratégia kiválasztása  a probléma-érzékelés pontosítására Ismétlődő vagy egyedi problémák, programozhatóság: Az ismétlődő problémákat célszerű algoritmizálni és ezáltal rutinszerűvé tenni!!! Az egyedi problémákat a felmerüléskor, azok elemzése után tudjuk esetileg megoldani! A programozott és nem programozott döntések jellemzői: Programozott döntések Probléma Jól strukturált ismétlődő Következmények Ismertek, kiszámíthatók Probléma megoldás Vezetési ismeretek Algoritmizált, rutin 24. oldal Nem programozott

döntések Rosszul strukturált, újszerű, egyedi Ismeretlenek, kiszámíthatatlanok Kreatív A programozható és nem programozható problémák megoldása: Programozható problémák Nem programozható problémák Jelenségre építő probléma-megoldás Szabályozás Oksági probléma-megoldás 3. Döntéselőkészítés és döntés Szempontok a döntési folyamatban  munkamegosztás a döntéshozatalban a döntés-előkészítés és a döntés napjainkra teljesen szétválik  részvétel a döntéshozatalban (lásd: Tannenbaum-Schmidt) 4. Végrehajtás Feltételek biztosítása  erőforrások biztosítása ♦ emberi erőforrás (szakképzettség, tudás, stb.) ♦ munkaeszközök ♦ munkagépek ♦ alap- és segédanyagok  egyéb feltételek biztosítása (pl. szállítás, hitelek, biztosítások, stb)  motivációs rendszer kiépítése Egyetértés biztosítása  enélkül a motiváció rendszer sem működőképes 5. Ellenőrzés Hibák

feltárása, eltérések megállapítása, korrekciók. Vezetési ismeretek 25. oldal 5. a tétel A beosztottak, mint egyének a szervezetben. Az ember viselkedését meghatározó tényezők (környezeti hatások feldolgozása, személyiség jellegzetességei, az értékek, attitűdök szerepe). Az egyének viselkedésének alapmodellje: Ingerkörnyezet • • • • • más emberek tárgyak technológiák tervek események Személyiség • • • • • • • • örökletes tulajdonságok szükségletek tudás attitűdök értékek készségek észlelés személyiségjegyek Látható viselkedés • mozgások • beszéd • érzelmi reakciók Eredmények • • • • • • teljesítmény fennmaradás balesetek másokból kiváltott reakciók megerősítés konfliktus Értékek, attitűdök, hiedelmek Értékek:  a tudati felfogásunkban létező „jó” és „rossz” ítéleteket tükrözik vissza  azaz az értékek határozzák meg, mit

tartunk jónak és fontosnak az életben, mit tartunk követésre érdemesnek  az értékek nem feltétlenül racionálisak, bár a sajátunkat mindenképpen annak tartjuk  az értékek általánosabbak az attitűdnél  az értékek az attitűdöket alátámasztó választások Hiedelmek:  a különböző dolgokra vonatkozó gondolatok és elképzelések, és az azokból levont következtetések  mindig valamilyen tárgyra vagy eseményre vonatkozó információkat tartalmaznak  az értékektől és attitűdöktől abban különböznek, hogy nincs érzelmi összetevőjük  a hiedelmek jellemző tulajdonságokat kapcsolnak a tárgyakhoz / személyekhez  éppen ezért nem szükségképpen tényszerűek, bennünk azonban igazságként élnek Attitűdök:  olyan személyiség-jellemzők, amelyek meghatározzák azt, hogy a bennünket körülvevő világ különféle dolgaira kedvezően vagy ellenségesen reagálunk-e  visszatükrözik, hogy az emberek mit

szeretnének és mit nem, milyen az egyes dolgokkal szembeni beállítódásuk Vezetési ismeretek 26. oldal  az attitűdök legfontosabb összetevője az érzelem  az érzések intenzitása határozza meg, milyen valószínűséggel következik be egy adott viselkedés  az attitűdök sokszor szándékokat takarnak (kivel, hogyan viselkedünk) Az egyén és a környezet kapcsolata A viselkedés a személyiség és az ingerkörnyezet együttes függvénye: V = f (SZ, IK)  a vezetőknek nagyon pontosan kell ismerniük a személyiség-jellemzők és az ingerkörnyezet közötti kölcsönhatást  szintén pontosan kell ismerniük a beosztottak személyiségét, hiszen ennek függvényében tudják őket motiválni (a kívánt cselekvésre, viselkedésre késztetni) A tanulás Behelyettesítő tanulás:  „az okos ember más kárán is tanul”  megfigyelünk másokat, más viselkedés-formákat, és következtetéseket vonunk le azok eredményéből  két

fő szakasz: ♦ megfigyelés, információgyűjtés ♦ a levont következtetésnek megfelelő új viselkedések kialakítása A behelyettesítő tanulás feltételrendszere:  a tanuló személynek legyen valamilyen oka arra, hogy figyelmet fordítson a modellezett személyre (pl. az illető eredményei)  a tanuló személynek a modellezéshez elegendő információt kell összegyűjtenie  a tanuló személynek rendelkeznie kell a modellezni (követni) kívánt cselekvésekhez szükséges képességekkel  léteznie kell valamilyen motívum, ami az egyént tanulásra készteti Viszonylag állandó viselkedésbeli változás, vagy annak lehetősége merül fel, amely az egyén tapasztalataira, vagy tevékenységeinek következményeire vezethető vissza.  a tanulás mindig az egyénre jellemző kategória  a klasszikus kondícionálás tanulási modellje – Pavlov kutyája (lehetséges egy ingert térben és időben egy másikkal társítani, azaz egy idő után

bármelyik elegendő a válasz kiváltásához)  a klasszikus modell azonban nem ad magyarázatot a komplex készségek elsajátítására A tanulás megerősítés elmélete: olyan szituációkat ír le, amelyekben viselkedésünket annak következményei befolyásolják (pl. egyik ember mosolya másik ember mosolya, ami megerősíti az elsőt abban, hogy érdemes máskor is mosolyognia) Vezetési ismeretek 27. oldal Inger Válasz Következmények Valamely cselekvés valószínűségét az befolyásolja, hogy korábban annak milyen következményei voltak! Személyiség elméletek Tanulás elméleti megközelítés:  személyiség – azon dolgok összessége, amelyeket eddig az egyén megtanult  a személyiség formálásában, kialakításában a külső hatások dominálnak  a tanulás megerősítésen vagy büntetések keresztül valósul meg A személyiség és a szituációk elemzésére vonatkozó kutatások eredményei:  a tényleges viselkedés az

egyén és a környezete közötti többirányú interakció eredménye  egyén környezet, környezet egyén  a viselkedés lényegi meghatározója az interakció személyi oldalán a motiváció  a szituáció oldalán az adott helyzetnek az egyén számára adott jelentése a meghatározó „Mennyit magyaráz meg a viselkedésből a személy belső (örökölt vagy korábban szerzett) adottságainak rendszere, és mennyit a külső (ad hoc vagy huzamosabba ható) tényezők?” Perszonologista irányzat  az emberekben belső hajlandóság van arra, hogy a legkülönbözőbb helyzetekben is előre jelezhető módon viselkedjenek  minden ember a rá jellemző személyiségjegyek szerint cselekszik (azaz a belső adottságok rendszere dominál)  ilyen személyiségjegyek, pl.: agresszivitás, lojalitás Miért szükséges a személyiség ilyen típusú ismerete? motivációs rendszer kidolgozásában probléma-megoldási és döntési folyamatokban a hatalmi

Szocializáció Az a folyamat, amelynek keretében az egyén az adott kultúrában megtanul és elsajátít bizonyos társadalmi, szervezeti vagy csoport-jellemzőket.  ennek keretében a társas cselekvések különböző értékeket és viselkedésformákat közvetítenek az egyén számára  az egyén ezek nagy részét magáévá teszi  ennek a folyamatnak az eredményeként alakulnak ki hasonlóságok és különbségek a csoportok, kultúrák között Vezetési ismeretek 28. oldal Ítéletalkotási tendenciák Első benyomás:  sokszor torzít, néha a valóság ellentettje  rövid idő alatt, kevés információból alakítunk ki véleményt Halló hatás:  egy bizonyos jellemzőt túlhangsúlyozunk  legpreferáltabb saját értékeink tükrében minősítünk másokat (pl. ha számunkra fontos az öltözködés, akkor másokat is az öltözködés szerint ítélünk meg) Az észlelés modellje: Az észlelés jellemzői • • • • Az esemény

vagy tárgy tanulás attitűdök szükségletek érzelmek A szituáció • • • • • méret intenzitás kontraszt mozgás újszerűség fizikai körülmények és társadalmi környezet Belső reakciók • • • • • • Vezetési ismeretek szelektálás rendezés értelmezés megítélés elfogultságok hibák Látható viselkedés 29. oldal Észlelés és ítéletalkotás: Észlelés: az a folyamat, amellyel a külvilág belső megfelelőjét kialakítjuk Minden ember másként észleli a valóságot. A probléma abból származhat, hogy azt hisszük, mindenki úgy érzékeli és értelmezi a valóságot, mint mi!!! Ítéletalkotási tendenciák: Kivetítés:  védekező mechanizmus  az ember azokkal a kedvezőtlen tulajdonságokkal szemben kívánja védeni magát, amelyekkel rendelkeznek, de nem szeretik észrevenni azok meglétét  mások esetében viszont mindig felfedezi ezeket a tulajdonságokat Sztereotipizálás: az emberek tulajdonságait

annak a csoportnak a tulajdonságaival kapcsoljuk össze, amelybe véleményünk szerint tartoznak 6. a tétel Csoportok a szervezetben. Formális és informális csoportok Csoportlégkör, csoportnorma. A vezető személyisége A vezetési stílusok szerepe a csoportok vezetésében. Csoport Két vagy több, egymással interakcióban álló személy, akik hatással vannak egymásra. A csoport mérete Két fős csoportok:  hiányzik a harmadik személy, aki ♦ tanácsokat ad ♦ döntőbírói szerepe van  gyakori a csoporton belüli feszültség  gyakori az óvatoskodó véleménnyilvánítás és a konfliktuskerülés Három fős csoportok:  törvényszerű a konfliktusok keletkezése ♦ hatalmi harcok ♦ ki-kivel tart, ki kinek a pártján áll  nem egyhangú döntések esetén koalíciók jönnek létre („kettő az egy ellen”)  a fentiek miatt nagyon instabil Vezetési ismeretek 30. oldal Kiscsoportok:  általában 4-15 főből állnak 

legideálisabb a 7 ± 2 fős kiscsoport  kedvezőbb a páratlan szám a döntési folyamatokban (páros számú tag esetén a vezető szava dönt – esély az egyszemélyi hatalomra) Csoportméretek növekedése:  csökken a csoportkohézió (összetartás, egymás iránti vonzódás)  kevesebb lehetőség az interakciókra  csökken a tagok megbecsültségének, fontosságának az érzete  nő a formalizáltság, előtérbe kerülnek az informális csoportok Csoporttípusok Referencia (elsődleges) csoport:  az a csoport, amely eléggé fontos az egyén számára ahhoz, hogy formálja értékeit, attitűdjeit, gondolatait (pl. család, baráti kör, munkahelyi kollektíva)  összehasonlítási alapot nyújt az egyénnek saját viselkedésének megítéléséhez  a referencia csoporttól az egyén ötletei, gondolatai, viselkedése vonatkozásában visszacsatolást igényel / kap  a referencia csoport viselkedése erősen befolyásolja az egyén

viselkedését Formális csoportok:  pontosan definiált keretekkel, határokkal rendelkeznek  jól meghatározott hierarchiával, struktúrával jellemezhetők  adott belső munkamegosztással rendelkeznek  ennek megfelelően alakítják ki céljaikat és szabályaikat Informális csoportok:  az egyéni szükségletek és vonzalmak alapján alakul ki  tagsága önkéntes, a közös érdekeken és értékeken alapul  társas kapcsolatok, kölcsönös támogatás, kikapcsolódás A csoportalakítást befolyásoló tényezők: • • • Személyiség jellemzők közös hiedelmek, értékek és attitűdök biztonsági szükségletek társas együttlét iránti szükségletek Befolyás • • Érdekek és célok • • • CSOPORT JÖN LÉTRE a csoport mérete a kívülállókkal szemben lehetőség a vezetővé válásra Vezetési ismeretek Interakciók lehetősége • • 31. oldal funkcionális osztályok közös fizikai tevékenység intellektuális

törekvések fizikai közelség az interakció megvalósítása Csoportfejlődés Bevezető periódus  csoportcélok, tevékenységek és prioritások kialakítása  e szakasz könnyen lehet kaotikus és bizonytalan  a csoport vezetőjére nagy nyomás nehezedik Konkfliktusos periódus  a vezető megpróbál befolyást gyakorolni a csoport tagjaira  a célok és prioritások fölött is vita alakulhat ki Csoporttá érés periódusa  konszenzus a csoport céljait és vezetőjét illetően  egymás iránti bizalom és pozitív érzések alakulnak ki A személyi kapcsolatok rendezésének periódusa  érzékcsalódás ♦ ha a hatalmi és hatásköri problémák megoldódnak, az a csoportfelfogás alakulhat ki, hogy minden rendben van a csoport körül ♦ elhanyagolják a véleménykülönbségeket, felfogásbeli stílusbeli különbségeket  kiábrándulás ♦ a figyelembe nem vett különbségek miatt polarizálódik a csoport (klikkek kialakulása)

 elfogadás ♦ az előző két problémakör megoldása A csoporthatékonyság összetevői Megelégedettség Termelékenység Csoporthatékonyság Alkalmazkodóképesség Alkalmazkodóképesség Biztonság Vezetési ismeretek Vonzerő és megtartás 32. oldal Csoporton belüli szerepek A feladat elvégzéséhez szükséges képesség Alacsony A feladat elvégzéséhez kapcsolódó hajlandóság Alacsony Magas Magas Nem szabad az illető Tudja, de nem akarja személyre bízni a csökkenteni a csoport feladatot, kudarcra teljesítményét van ítélve Akarja, de nem tudja, Nincs probléma, a jó kockázatos, könnyen teljesítmény nagyon belebukhat valószínű Csoportnorma Csoporton belüli elvárások és várakozások, amelyek a csoporton belüli veselkedési formákra vonatkoznak. A normák tájékoztatják a tagokat, hogyan kell viselkedniük  segítenek kielégíteni az ember kiszámíthatóságra és előre jelezhetőségre vonatkozó igényeit 

biztonsági és kényelmi érzést adnak a csoporttagok számára  bizonyos mértékben korlátozzák is az értékek kifejezését, az egyének viselkedésformáit  minél szorosabb a norma, annál szorosabb ellenőrzést igényel  a fontos normák olyan értékek és viselkedések mentén alakulnak ki, amelyek központi jelentőségűek a csoport számára  a csoport valamennyi tagjának el kell fogadni és alkalmazkodni kell ezekhez a normákhoz A csoportnormák megerősítésének eszközei:  jutalmazni azokat, akik a normákkal összhangban tevékenykednek (magasabb státusz, nagyobb befolyás, stb.)  büntetni a normáktól eltérőket (figyelmeztetés, jogok megvonása, csoportból való kizárás) A státusz  az a relatív pozíció vagy állapot, ami egy adott személyre egy adott társadalomban vagy csoportban jellemző  az illető rangjának jelzése, egyfajta értékmérő Megnyilvánulásai:  a szervezeti hierarciában elfoglalt pozíció 

iskolai végzettség, hozzáértés, szakértelem  kapott díjak és elismerések  jövedelmi viszonyok  személyes tulajdonságok (megjelenés, ruházkodás, kor, nem) Vezetési ismeretek 33. oldal   egyéb fizikai javak (autó, lakás, fizikai környezet) kulturális azonosság, nemzetiség Csoportlégkör, csoporthatás  a csoporton belüli értékek, normák, vezetési stílus együttesen határozzák meg a csoportlégkört  a csoportlégkör jelentős mértékben befolyásolja a csoporthatást, melynek formái: ♦ konformitás olyan viselkedési vagy érzelmi változás, mely egy létező vagy képzelt csoport nyomására megy végbe ♦ engedelmesség jutalom eléréséért, büntetés elkerüléséért ♦ azonosulás az emberek azért viselkednek konform módon, mert olyan mértékben kerültek mások hatása alá, hogy ennek eredményeként hasonló cselekvésre is hajlandók ♦ internalizáció az emberek azért fogadnak el parancsokat,

utasításokat, mert azok saját értékeikkel és meggyőződésükkel konzisztensek A vezetési stílusok szerepe a csoportok vezetésében Lásd 3.a tétel vezetési stílusról elmondottakban!!! 7. a tétel A szervezeti kultúra jelentősége az üzleti eredmények elérésében (a szervezeti kultúra jellemzői, a vezető szervezeti kultúrát alakító szerepe) A szervezeti kultúra A szervezeti tagok által osztott alapvető feltevések, hiedelmek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és környezetüket. „A szervezeti kultúra nem más, mint alapvető feltételezések és értékek rendszere – melyet egy adott csoport talál ki, fedez fel vagy fejleszt ki külső adaptációs és belső integrációs problémáinak megoldása során – amelyek eléggé jól működnek ahhoz, hogy érvényesnek tekinthessék őket, és ennélfogva ezeket az új tagoknak el kell sajátítaniuk, mint a szóban forgó problémákkal kapcsolatos helyes

felfogási, gondolkodási és érzelmi módot” /Schein/ Vezetési ismeretek 34. oldal A szervezeti kultúra eredete és következményei Források Szervezeti kultúra külső hatások társadalmi értékrend • szervezetspecifikus tényezők  technológia  történelem • • • szervezeti értékorientációk • hiedelmek • előfeltevések Következmények • • • • • szervezeti struktúra szocializációs stratégiák ideológiák mítoszok és szimbólumok rituálék és ceremóniák Kultúra típusok Handy szerint Vállalati kultúra Erőorientált pl.: kisvállalkozások Erőorientált A megítélés eredménycentrikus Az egyén szerepe nagyobb, mint a bizottságoké Gyors reagálás a környezeti változásokra Méretek növekedésével könnyen széttörhet Vezetési ismeretek Szereporientált pl.: bürokratikus szervezet Személyorientált pl.: ügyvédi irodák Feladatorientált pl.: mátrix szervezetek Személyorientált

Feladatorientált Szereptípusú Az erőviszonyok a tudás alapján formálódnak Az egyéni célkitűzések dominálnak Magasan kvalifikált szakemberek társulnak Az irányítási mechanizmusok kölcsönös egyetértésen alapulnak Az értékelés eredménycentrikus Szabályokkal körülhatárolt szerepek Az egyéni célok háttérbe szorulnak Az erő forrása a hierarciában elfoglalt pozíció Stabil, lassan változó környezet esetén hatékony Jó megoldás rövid termékéletciklus esetén Kialakulása ellen ha a Változó környezetben szakemberhiány késve reagál 35. oldal Kultúratípusok KONO megközelítésében Értékek, amelyeket a szervezet tagjai elfogadnak, követnek  hogyan viszonyulnak az innovációhoz  mi a szerepe a hagyományoknak  hogyan vélekednek a folyamatokról és a szabályokról  mi a vezető szerepéről vallott felfogás Az információgyűjtéssel – és feldolgozással kapcsolatos felfogás  milyen orientációban

történik az információ-gyűjtés (külső vagy belső, technikai vagy humán)  milyen az információáramlás alapvető iránya  mi a vezetők szerepe az információ-gyűjtésben, mennyire hozzáférhetők az információk Az elgondolások, célok, ötletek, utasítások létrehozásának és közreadásának módja  milyen gyakorisággal és rendszerességgel történik  mennyire kötelező érvényűek  van-e helye ellenvetésnek, bírálatnak, javaslatnak  mi a vállalati terv szerepe Az ötletek, elgondolások értékelésének formái, a kockázatvállalás foka, módja  mekkora a félelem a kudarctól  hogyan alakul a balsikerrel kapcsolatos felelősség  milyen következményekkel jár a balsiker A vezetők és beosztottak közötti kooperáció alakulása  mekkora a szociális távolság főnök és beosztott között  milyen az egyéni és a teammunka aránya  milyen erős a belső hierarchia  milyen a hatáskör és a felelősség

megosztása  mennyire követik a beosztottak a vezetőket A vállalathoz való lojalitás mértéke  milyen időtávra szól az alkalmazás  hogyan dönt az alkalmazott kedvező külső lehetőség, ajánlat esetén  mi a véleménye vállalatáról A motiváció kialakulása  milyen értékkel bír a feladat az alkalmazott számára  milyen mértékű a felelősségérzet az egyes szinteken  milyen mértékben követik a szabályokat Vezetési ismeretek 36. oldal Szervezeti kultúra vizsgálata A McKinsey féle 7S modell Struktúra Rendszerek Stratégia Közös értékek Stílus Szakértelem Munkaerő Az úgynevezett kemény tényezők:  Stratégia (Strategy): összefüggő akciók együttese, amely versenyelőny megszerzésére irányul, javítja a pozíciót, gondoskodik az erőforrások elosztásáról  Szervezet (Structure): a munkamegosztás, feladat-, hatás- és felelősségi körök szervezeti sémája  Rendszerek (Systems):

tervezési, irányítási, ellenőrzési rendszer, érdekeltségi rendszer, kommunikációs rendszer Jól meghatározhatóak, mérhetőek és ellenőrizhetőek! A lágy tényezők:  Stílus (Style): emberi és szervezeti kapcsolatok, vezetői magatartás  Személyzet (Staff): a rendelkezésre álló munkaerő, annak összetétele és minőségi jellemzői  Szakértelem (Skill): a vállalati dolgozók összességének képessége a feladatok megoldására  Közös értékek (Shared values): a szervezeten belül elfogadott mélyebben gyökeredző értékek Már nehezebben megfoghatóak és nehezen mérhetőek! Vezetési ismeretek 37. oldal Szervezeti kultúrák nemzeti sajátosságai Angolszászok Individuális Közvetlen Kockáztató Nőies Közösségi Távolságtartó Óvatos Férfias Skandinávok Individuális Közvetlen Kockáztató Nőies Közösségi Távolságtartó Óvatos Férfias Németek Individuális Közvetlen Kockáztató Nőies Közösségi

Távolságtartó Óvatos Férfias Japánok Individuális Közvetlen Kockáztató Nőies Közösségi Távolságtartó Óvatos Férfias A vezető szervezeti kultúrát alakító szerepe Szervezeti kultúrák LEBEL szerint: EREDMÉNYEK 1 SZAKMAI FEJLŐDÉS 6 2 VEZETŐ Vezetési ismeretek 7 RENDSZERBE FOGLALÁS 5 4 HUMANIZÁLÁS 38. oldal 3 VEZETETTEK 1. Abszolutizmus:  a vezetőt csak a tények és az eredmények érdeklik  a vezető világosan megfogalmazott célokat tűz ki beosztottai felé  a vezető mellőzi a vezetettek egyéni szempontjait  a vezető nem akadályozza az egyének fejlődését 2. Narcizmus:  a vezető saját személyét mindenki fölé kívánja emelni  a vezető célja a „sztár” vezetővé válás, a vezető körüli személyi kultusz kialakítása  a vezető a népszerű döntéseket fenntartja magának, a többit másra bízza, a felelősséget másra ruházza át 3. Paternalizmus:  a vezető és a vezetettek

kapcsolatában a vezetettek kerülnek előtérbe, a paternalista kapcsolat soha nem partneri, hanem „gondoskodóan” alárendelt  a kollektívával szemben a vezető jóindulatú magatartást tanúsít  a vezető „atyai” magatartást tanúsítva határoz a vezetettek szakmai, szervezeti karrierjéről 4. Harmonizmus:  ez a kultúratípus a teljesítménnyel szemben a munkahelyi légkör megfelelőségét preferálja  a szervezet céljai a kollektíva harmonikus együtt-tartásának felelnek meg  a vezető tájékoztat, konzultál, a döntések előkészítésébe bevonja a dolgozókat, feltárja az érdekeket és a hátteret  a vezető a beosztottak személyes fejlődésének előmozdítója, számára a harmonizálás szinte öncél 5. Részvételen alapuló vezetés:  a vezető a lényeges feladatok esetén szakértői csoportokat hoz létre, érvek alapján elfogadja és felvállalja a csoport értékelését, javaslatát  a szervezet, a vezető és a

vezetettek céljai kollektív erőfeszítés eredményeként fogalmazódnak meg  a vezető – sok esetben saját kárára is, de – bevonja a vezetetteket a döntések előkészítésébe 6. Technokrácia:  a vezető minden döntésében kizárólag szakmai szempontokat vesz figyelembe  az egyéni és szervezeti célok kizárólag szakmai szempontok alapján kerülnek meghatározásra, ezért logikusak és reálisak  a vezető a dolgozók szaktudására, gyakorlatára épít, de nem vonja be őket a döntéshozatalba Vezetési ismeretek 39. oldal 8. a tétel Kommunikáció a szervezetben. A kommunikáció általános modellje, zavarok a kommunikációban. Az információáramlás formális és informális rendszerei A vezető szerepe a hatékony kommunikációban. Mi a kommunikáció? Az a tevékenység, amely során két vagy több ember bizonyos szimbólumok segítségével információk, gondolatok közös értelmezésére törekszik. Szimbólumok  jelek 

gesztusok  beszéd A kommunikáció nélkülözhetetlen a szervezeti célok megvalósításához!!! (szervezeten belüli érintkezés, döntés, visszacsatolás, ellenőrzés) Kommunikáció a szervezetben A kommunikáció 4 fő funkciója (Scott – Mitchell) Érzelmi funkció  a kommunikáció révén a szervezet tagjai kifejezésre juttatják érzelmeiket (elégedettség, bosszúság, stb.)  eszköz a feszültség levezetéséhez  elősegíti a konfliktusok feloldását Motivációs funkció  a beosztottak mozgósításának eszköze (csatornája): ♦ utasítás ♦ jutalmazás ♦ megerősítés ♦ büntetés Információs funkció  a döntések bizonytalanságát csökkentő adatok eljuttatása a döntéshozóhoz  kiemelkedő jelentőségűek a technikai szempontok ♦ a szükséges adatok formája ♦ a szükséges adatok teljessége és pontossága ♦ a megfelelő közvetítő csatornák Ellenőrzési funkció  az elvégzett tevékenységekről

történő visszajelzések biztosítása a vezetők felé  az ellenőrzési funkció és a struktúra között szoros kapcsolat látható Vezetési ismeretek 40. oldal A kommunikáció általános modellje Zajok Csatorna Kódoló Dekódoló Küldő Fogadó Dekódoló Kódoló Zavarok a kommunikációban: Zaj: a szándékolt üzenet azonos tartalmú átvitelét korlátozó vagy megakadályozó tényezők A szervezeti kommunikáció szempontjából az ún. magatartási eredetű zajok a legfontosabbak:  a kommunikáció emocionális, csoportdinamikai és kulturális jellegzetességeiből származó zajok  a küldő szándékából, származtatható zajok  a fogadó észleléséből, értelmezéséből származó zajok  a visszacsatolás során felmerülő zajok A kommunikáció emocionális, csoportdinamikai és kulturális jellegzetességeiből származó zajok  a kommunikáció érzelmi háttere: ♦ a sikeres kommunikációhoz nem csak a technikai

feltételek szükségesek ♦ az információknak ún. érzelmi tartalmuk is van ♦ a kölcsönös bizalom, a megértés, az érzelmi kötődés, a közös élmények és érzések megkönnyítik a kommunikációt és elősegítik annak sikerét ♦ ennek hiánya meg is akadályozhatja a sikeres kommunikációt  csoportszinten ♦ a csoport létszámának növekedésével csökken a kommunikáció eredményessége  nem tisztázott, ki a fogó  nehézkes a kommunikációs hidak kiépítése  nehézkes a visszacsatolás Vezetési ismeretek 41. oldal  szervezeti vagy társadalmi szinten ♦ a kulturális adottságokhoz való alkalmazkodás a sikeres kommunikáció előfeltétele (pl. közös nyelv, szokások, illemszabályok, stb) A küldő szándékából származtatható zajok  a küldő számára sem teljesen világos az üzenet  nem megfelelően kódolt az üzenet (pl. rossz megfogalmazás)  hatalmi célból szándékolt nagy bizonytalanság-tartalmú

üzenetek ♦ szándékos megtévesztések ♦ információk elhallgatása („félinformációk” adása) ♦ pszichológiai hadviselés ♦ hatalmi pozíció féltése ♦ a beosztottak részéről a felettessel való alkupozíció erősítésére A fogadó észleléséből, értelmezéséből származó zajok  a bonyolult, összetett információkat a fogadó nehezen tudja felfogni, értelmezni  a fogadó figyelme, koncetrációja sem egyenletes („lankad a figyelme”)  az információ értelmezését a csoportfelfogás, a szervezeti felfogás is gátolhatja  a fogadó küldő iránti bizalma csekély, ezért elutasítja az információt  a fogadó információs szűrőket üzemeltet, így elveszik számára az adott információ  előítéletek alapján töröl a fogadó bizonyos üzeneteket  a hiányos információk szubjektív értelmezése, kiegészítése  a pozitív üzeneteket könnyebb fogadni, mint a negatívakat A visszacsatolás során

felmerülő zajok  a fogadó elutasítja az üzenetet, mert személye elleni támadásnak véli  a visszacsatolás csak az üzenet egy részére vonatkozik, a teljes üzenet így könnyen elveszik  a visszacsatolás sokszor elmarad  nem világos az üzenet, de nem mer rákérdezni  nincsenek kiépítve a visszacsatolás csatornái  a „csoportérdek nem engedi” a visszacsatolást A vezető szerepe a hatékony kommunikációban  elősegíteni a hatékony kommunikáció csatornáinak kiépítését (támogató szerep)  tájékoztatás (kezdeményező szerep)  információ továbbítás (közvetítő szerep)  ellenőrzés (kontroll szerep) A vezetőnek az információs folyamatok támogatása során ügyelnie kell: ♦ a redundanciák elkerülésére ♦ a nem formális csatornák működésére Informális csatornák a szervezetben  „fülesek, pletykák, hallomások” Előnyei: gyors, személytelen információtovábbítást tesz lehetővé

Hátrányai: pontatlanság, torzulások, megbízhatóság? Vezetési ismeretek 42. oldal 9. a tétel Az eredményes és harmonikus munkavégzést biztosító ösztönzési rendszer. (az emberi szükségletekre, indítékokra, célokra vonatkozó elméleti alapvetések) Az ösztönzési eszközök és azok vezetői alkalmazása. Alapfogalmak Motiváció Az egyén olyan belső tudati állapota, amely arra készteti, hogy valamilyen módon viselkedjék. Motiválás Az a vezetési tevékenység, amelynek során a vezető másokat olyan cselekvésre késztet, melyek a szervezeti szinten elvárt eredményekre vezetnek. Képesség Annak a lehetősége, hogy valamilyen eredmény elérése érdekében egymással összefüggő viselkedési vagy gondolati tevékenység-együttest fejtsünk ki. Motiváció elméletek Megkísérlik megmagyarázni azt, miért úgy viselkednek az emberek, ahogyan éppen teszik.  motiváció tartalom elméletek – az okokra koncentrálnak  motiváció

folyamat elméletek – a motivációs folyamatra koncentrálnak Teljesítmény = f (képesség, motiváció) MOTIVÁCIÓ – EREDMÉNY MODELL Input tényezők Közvetítő változó Emberi összetevők: • • Teljesítmény egyéni tényezők csoporthatások Szervezeti tényezők: • technológia • szervezettervezés Vezetői motivációs stratégiák Elégedettség A motiváció tartalom elméletei:    Outputok Maslow-féle szükséglet elmélet Herzberg-féle kéttényező elmélet Teljesítmény-hatalom elmélet Vezetési ismeretek 43. oldal  Maslow-féle szükséglet elmélet Önmegvalósítási szükséglet Megbecsültség és elismertség iránti szükséglet Közösségi hovatartozás iránti szükséglet Biztonság iránti szükséglet Fiziológiai szükséglet Problémák:  a magasabb rendű szükségletekben nagyok az egyéni különbségek  a szükségleti hierarchiák kialakulása függ az emberek értékrendjétől  Herzberg

féle kéttényező elmélet  a megelégedettség és a motiváció két különböző dolog  nem igaz az az előfeltevés, hogy az elégedett dolgozók hatékonyabbak, mint a nem elégedett társaik  két különböző dologról van tehát szó, amelyekre két különböző tényezőcsoport hat: ♦ higiéniás tényezők – az emberek elégedetlenségét befolyásolják ♦ motivációs tényezők – az elégedettséget befolyásolják  a vizsgálatok során higiéniás tényezőket azonosítottak ♦ pl. fizetés, státusz, munkafeltételek, munkahely biztonsága ♦ ezek kedvezőtlen volta elégedetlenségre vezet ♦ ezek megléte sem vezet megelégedettségre, legfeljebb az elégedetlenség minimumához  az elégedettséget befolyásoló motiváló tényezők (motivátorok) ♦ pl. felelősség-vállalás lehetősége, nagyobb teljesítmény, fejlődés, karrier Előny:  egyértelmű eligazítást ad a vezetőknek, hogyan oldják meg a felmerülő

problémákat (motivációs, elégedetlenségi) Hátrány:  befolyásolja az egyénre jellemző szelektív észlelési folyamat  több kutató kísérleti eredményei nem támasztják alá  nem veszi figyelembe az egyéni képességeket (az önbizalom és a képességek jelentős mértékben befolyásolják azt, hogy kinek milyen feladat minősül kihívónak) Vezetési ismeretek 44. oldal  Teljesítmény-hatalom elmélet Motívum az egyénekben fontosságuk és erősségük alapján hierarchikusan elrendezett és összekapcsolt érzelmi jellegű gondolati hálózatok (látható, hogy nem örökletes jellegűek, hanem tanult jelenségek) Teljesítmény motívum olyan belső hajtóerő, amely azt tükrözi vissza, hogy mennyire fontos az egyén számára a siker Akiknek magas a teljesítmény motivációs szintjük, azok bizonyos munkafeltételeket részesítenek előnyben:  a sikernek az adott egyén erőfeszítéseiből kell következnie  a feladatnak

kihívónak, de nem lehetetlennek kell lennie  konkrét és gyakori visszacsatolás arról, hogy mit teljesítettek, és ezt hogyan értékelik A teljesítmény motiváció ellentettje:  a kudarcelkerülési motiváció (E kettő komplementer jelleggel létezik bennünk!) Hatalmi motívum valamely személy azon szükséglete, hogy hatással lehessen másokra, ezáltal megalapozhassa, fenntarthassa, visszaállíthassa személyi presztízsét, hatalmát Megnyilvánulásai  hajlamosak agresszív megnyilvánulásokra, erőszakos cselekedetekre  igyekeznek másokból erős érzelmi hatásokat kiváltani  fontos számára az elismertség, a tisztelet A motiváció folyamat elméletei:     elvárás elmélet méltányosság elmélet célkitűzési elmélet megerősítési elmélet  Elvárás elmélet Előfeltevése  az egyének csak olyan erőfeszítésekre hajlandóak, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek  ez a motiváció döntési

szempontból is racionális megközelítése Vezetési ismeretek 45. oldal Kétfajta várakozást különböztet meg: ♦ erőfeszítés – teljesítmény (E – T) a kapcsolatra vonatkozik, azt becsüli, hogy a viselkedéshez kapcsolódó erőfeszítés milyen eredményekre fog vezetni ♦ teljesítmény – következmény (T – K) arra irányul, hogy adott teljesítményekhez milyen következmények járulnak Valencia Az elvárás elméletben a preferenciák erősségét, a következmények fontosságát valenciának nevezzük. Az elvárás elmélet modellje Várakozások • • E–T T-K Motiváció Valenciák Teljesítmény Képességek A motiváció tehát a várakozások és a valenciák függvénye. A teljesítmény a motivációk és a képességek összhatásaként alakul ki. Méltányosság elmélet:  az embereket az motiválja, hogy méltányos (igazságosnak érzett) kapcsolatokat tartsanak fenn másokkal és a méltánytalannak (igazságtalannak érzett)

kapcsolatokat úgy változtassák meg, hogy azok méltányossá váljanak  a motiváció ebben a megközelítésében nem az egyén belső feszültségének az eredménye, hanem a másikhoz viszonyított összehasonlításból származó feszültség motivál  az számít, hogy mit kap az illető a többiekhez képest Az elmélet kapcsolat-kategóriái  inputok: azok a dolgok, amelyeket az egyén visz a munkájába (szakértelem, készség, gyakorlat)  outputok: amelyeket az egyénnek – véleménye szerint – meg kell kapnia az elvégzett tevékenységért cserébe Vezetési ismeretek 46. oldal  referenciák: akihez /akikhez hasonlítja tetteit és azok következményeit (ennek a kategóriának a méltányosság elméletben kulcsszerepe van) Az összevetés mindig az input / output arányokra vonatkozik. A célkitűzés elmélet modellje: Események Észlelés Értékelés Célkitűzés Teljesítmény Következtetések  lineáris jellegű összefüggés áll

fenn a cél összetettsége és az eredmény között  a specifikus célok nagyobb teljesítményre vezetnek, mint az általános célkitűzések  a célkitűzési folyamatban való részvétel önmagában nem vezet jobb teljesítményre  visszacsatolás nélkül a cél elveszíti értelmét Megerősítés elmélet: A múltbeli cselekvések következményei befolyásolják a jövőbeni viselkedések bekövetkezési valószínűségeit. Pozitív megerősítés A cselekvéshez pozitív következményeket kapcsolnak. Negatív megerősítés Valamilyen nem kívánatos következményt szűntetünk meg. A büntetés két formája: ♦ negatív következmény ♦ pozitív következmény elmaradása Megszűntetés: Megvonjuk azokat a következményeket, amelyek hatására a cselekvés rendszeresen ismétlődik! Vezetési ismeretek 47. oldal 10. a tétel Konfliktusok feloldása a szervezetben. A konfliktusok természete, okai és következményei. A konfliktusok előnyei és

hátrányai a szervezet szempontjából Vezetői konfliktuskezelési technikák. Konfliktus Konfliktusnak nevezzük az egyet nem értést, valamilyen feszültséget vagy bármely olyan nehézséget, amely két vagy több fél között áll fenn. A konfliktus egyének és csoportok között egyaránt létrejöhet. Konfliktusok természete  a konfliktus dinamikus folyamat, és nem egy statikus állapot  meghatározott kiindulóponttal rendelkezik  a felek jól azonosítható szakaszokon mennek keresztül, ám ezt különböző módon, és akár többször ismételve is megtehetik A konfliktus folyamat szakaszai Előző állapotok vagy látens konfliktus Olyan helyzeti adottságok, amelyek akár konfliktushoz is vezethetnek! Észlelt konfliktus A felek ráébrednek az aktuális vagy potenciális konfliktusra! Átérzett konfliktus A felek érzelmileg reagálnak (félelem, feszültség, idegesség) Frusztráció Gondolatok és érzések Kézzelfogható konfliktus A felek

cselekvően lépnek fel önmaguk védelmében (pl. vitatkoznak) Vezetési ismeretek 48. oldal Viselkedés Konfliktus feloldás / elnyomás Kompromisszumot kötnek, vagy az egyik fél legyőzi a másikat! Következmény Konfliktus utóhatások A konfliktusban való részvétel mellék- és utóhatásai! A konfliktusok előnyei és hátrányai Első megközelítés:  a szervezeti konfliktusok megelőzhető, megoldandó / megoldható problémát jelentenek  felszínre kerülésük segít megoldani az adott problémát  a konfliktusok nagy része megelőzhető, tehát megfelelő vezetési módszerek, szervezeti klíma kialakításával elkerülhetők a problémák Második megközelítés:  egy szervezet életében a konfliktusok kialakulása elkerülhetetlen  példa: kemény költségkeretek, költségracionalizálás  következtetés – ha a konfliktus elkerülhetetlen, akkor az elkerülésre tett törekvések még inkább fusztráló hatásúak  azaz nem

megelőzni, hanem kezelni kell a konfliktusokat Harmadik megközelítés:  az a probléma, ha nincs konfliktus  a szervezet életéhez, dinamikájához hozzátartoznak a konfliktusok (a konfliktus, mint mozgatórugó)  túl sok konfliktus viszont már veszélyes ♦ túlságosan leköti a figyelmet ♦ megosztja a kollektívát ♦ másutt szükséges erőforrásokat köt le ♦ ellehetetleníti a kooperációt ♦ végső soron veszélyezteti a célok megvalósítását Megoldás: a szélsőségek közötti „arany középút” Vezetési ismeretek 49. oldal A konfliktusok okai és következményei Egyéni jellemzők az érzéseink, érzelmeink diktálta cselekvések, viselkedések gyakori konfliktus-források pl.: értékrendünkkel ellentétesek a munkatársak viselkedése ez belső konfliktust teremt mit teszünk? ♦ megpróbálunk hatni rájuk ♦ hatalmunknál fogva befolyásoljuk őket ♦ ha ezek nem működnek, munkahelyet változtatunk  ide tartoznak az

egyéni szükségletek gerjesztette konfliktusok  adott csoporton belül különböző szükségletű egyének lehetnek  az eltérő szükségletek – különösen erőforrás-hiány esetén – konfliktusokat eredményeznek  az észlelési és ítéletalkotási folyamatok eredményei is konfliktusok forrásává válhatnak (pl. ugyanazon személy eltérő megítélései)     Szituációs tényezők  a konfliktusok valószínűsége az emberek közötti érintkezés gyakoriságával arányos  a konfliktusok kialakulása csökkenthető / megelőzhető a hatáskörök és döntési jogkörök pontos megadásával  amennyiben a felek egymástól függenek, a konfliktusok kialakulásának is nagy a veszélye (pl. vezető-beosztott kapcsolatban a vezető is függ a beosztottak munkájának a minőségétől)  az információval való visszaélések, manipulációk is konfliktus-forrásként jelentkeznek Szervezeti struktúrák Konfliktusok  az egyes

funkcionális egységek között (erőforrások megszerzése)  törzskar és a funkcionális egységek között  divíziók között (rivalizálás)  divíziók és központ között (önállósodás, erőforrás elosztás, investment-centerként való működés)  mátrix-szervezetben a dolgozók kétirányú irányításából fakadó Vezetési ismeretek 50. oldal Konfliktusfeloldási stílusok A MÁSIK FÉL szempontjainak figyelembe vétele Erős Gyenge Erős VERSENGÉS EGYÜTTMŰKÖDÉS Az ÖNÉRDEK figyelembe vétele Gyenge KOMPROMISSZUM ELHÁRÍTÁS ALKALMAZKODÁS  Elhárítás:  mindkét fél alkupozíciója gyenge  a korábbi konfliktusokból származó tapasztalatok inkább visszavonulásra késztetnek  bizonyos emberek konfliktus-kerülési hajlammal jellemezhetők („csak baj, probléma ne legyen”)  célszerű taktika, ha a konfliktus győztesének költségei meghaladják a nyereségét (racionalitás)  Alkalmazkodás 

vélemények hozzáigazítása a másik partner kívánságához  „jobb feladni a saját véleményt, mint másokat ellenséggé tenni”, azaz a saját érdek már nem tartható fenn tovább  az alkalmazkodás akkor is létrejöhet, ha az ember rájön, hogy hibát vétett és ezáltal védi magát  Együttműködés  mindkét fél alkupozíciója erős  elfogadják a másik fél érdekeit, miközben érvényt szereznek saját érdekeiknek is  példa: a narancs és a héja esete  az együttműködés előfeltétele a kommunikáció  Versengés  a saját alkupozíciója erősebb a másikénál  a saját érdeket szeretnék érvényesíteni a másik rovására  itt csak egy győztes lehet  eszközei: fenyegetés, érvelés, hatalom, meggyőzés  Kompromisszum  senki nem érheti el azt, hogy csak az ő szempontjai érvényesüljenek  senki nem érheti el azt, hogy a saját szempontjai maradéktalanul teljesüljenek  egymást kizáró

célokkal rendelkező, azonos hatalmi (alku) pozícióban lévő felek között jöhet létre Vezetési ismeretek 51. oldal