Economic subjects | Management » Menedzsment, kis kérdések, nagy kérdések

Menedzsment ----=== kis kérdések ===-------=== nagy kérdések ===---- Kis kérdések 1, Ohio, Michigan Ohio: Henphil vezetés kapcsolatrendszerének vizsgálata 150 tényezőt vett figyelembe, és az eredményeket faktoranalízisnek vetették alá, és a következő 3 faktort azonosították: - Szociális integratív kapcsolatok - Feladatorientálás - Kommunikáció megkönnyítése, csoportatmoszféra javítása Halpin: 130 tényező, faktoranalízis után négy főfaktor: - Baráti bizalomteljes meleg kacsolatok - Szervezei kommunikáció, feladatstruktúra létrehozása - Feladat-, teljesítményorientáció - Érzékenység, fogékonyság a csoportproblémák iránt Kétdimenziós elmélet, a feladatorientáció, és kapcsolatorientáció ortogonális rendszert alkot. Michigan: Meghatározott korreláció alapján két egydimenziós vonal alakult ki. Munkatársi és teljesítményorientáció 1 dimenzió a Michigan stillkontinuum két vépontja. 2, Lehel-ábra v.

felsorolás 1 – Abszolutista (A vezetőt csak az eredmények érdeklik) 2 – Narcista (Önmaga a fontos) 3 – Paternalista (Alkalmazottak a fontosak) 4 – Harmonizáló (Munkahelyi légkör a fontos) 5 – Részvételen alapuló vezetés (Csoporterőfeszítés a fontos) 6 – Technokrata (Szakmai szempontok érdekesek) 7 – Vezetés orientált vezetés (Előző 3 tényező egybefogása) Eredmények 1 Szakmai fejlődés 6 5 7 2 Vezető 4 Humanizálás 3, Tannenbaum-Schmidt ábra Döntési játéktér a vezető számára Autokratikus Patriarchális Tanácskozó Rendszerbe foglalás Döntési játéktér a beosztottak számára Kooperatív 4, Motiváció tartalomelméletei 1. MASLOW-féle szükségelmélet 2. Herzberg féle kéttényezős elmélet 3. Teljesítmény – hatalomelmélet 4. Létezés – kapcsolat – fejlődés elmélet (Alderfer) 5. Cél – motiváció elmélet (Hunt) Partizipatív Demokratikus 3 Vezetettek 5, Motiváció folyamatelméletei 1.

Elvárás elmélet 2. Méltányosság elmélet 3. Célkitűzési elmélet 4. Megerősítési elmélet 6, BCG (Boston Consulting Group) mátrix 20 % ? 10 % Adaptáció 2.5 2.0 1.5 0.5 0 0% Integráció 7, Mi az agresszivitás? A döntéshozó úgy választ, hogy a másik személy nyereségét csökkentse. Y  Min 8, Diktatúra hiányának feltétele Arrow 4 kritériumának egyike. Arra vonatkozik, hogy egy társadalmilag kielégítő kollektív jóléti függvény mit kell, hogy kielégítsen. Ne létezzen olyan egyén, akinek preferenciái a többiek preferenciájára való tekintet nélkül automatikusan általánossá válnak. 9, NCM (Nominális Csoport Módszer) lépései 1, Ötletek, vélemények szótlan leírása 2, Ötletek feljegyzése körbejáró módszerrel 3, Ötletek sorrendben való megbeszélése 4, Előszavazás: három legjobb ötlet leírása 5, Ötletek feljegyzése, az eredmény megbeszélése 6, Végső szavazás, ennek eredményét már nem lehet

megváltoztatni 10, Utilitásfüggvény tulajdonságai 1. Monoton függvény u(x) > u(y) ha x > y 2. Várható értéke van u(α,x ; 1-α,y) = α⋅u(x) + (1-α)⋅u(y) 3. Lineárisan transzformálható v(x) = a⋅u(x) + b a > 0 u(x) és v(x) az Ω halmazon értelmezett utilitás függvények 11, Maslow féle motivációs elm 1. fiziológiai szükségletek 2. Biztonság iránti szükséglet 3. közösségi hovatartozás iránti szükséglet 4. Megbecsültség és elismertség iránti szükséglet 5. Önmegvalósítási szükséglet Mindenki a következő szint elérésében érdekelt, így kiválasztható a megfelelő motiváció. Hátrány: a felsőbb szinteken egyre egyénibbek, nehezen behatárolhatóak az igények 12, Stratégiai pozíció meghatározásának módszerei - Begyakorlási görbe alapján - PIMS modell segítségével - Termékletgörbe alapján - Piaci részesedés – Piaci növekedés mátrix (BCG) segítségével - Piaci vonzerő –

versenyképesség mátrix segítségével 13, A stratégiai, tervezési gondolkodás fejlődése és szakaszai A tervezés a környezeti változásokhoz való alkalmazkodás passzív vagy aktív eszköze. 1, Informális tervezés 2, Pénzügyi tervezés 3, Hosszútávú tervezés 4, Stratégiai tervezés 5, Stratégiai menedzsment 14, Érték és tényinformáció összehasonlítása Tényinfó: Naturális és értékadatok a m egelőző és jelenlegi működés számszerű jellemzői, a környezet helyzetét leíró állapotok, melyek a folyamatban információkká válhatnak. A számítógépes információ-rendszerek információin általában csak a tényinformációt értik. Értékinfo: A döntések meghozatalában a vezetési rendszerhez alapvető szerepe van. Működésével kerülnek be a döntési folyamatba az értékinformációk. A rendszer elemei adott értékekkel, ismeretekkel, preferenciákkal, célokkal rendelkező emberek. 15, Objektív, szubjektív és

szintetikus valószínűség fogalma Objektív: Az a sz ám, amely körül a relatív valószínűség mozog. Megbecslése nagyszámú megfigyelés alapján lehetséges. Az emberi szubjektumtól független Szubjektív: Előszeretettel alkalmazza a Bayes tételt (feltételes valószínűség). Előzetes, priori információkra épít Szintetikus: A vizsgált esemény valószínűségét nem közvetlenül mérik, hanem modellezik és becslik. Megfigyelhető következményértékeket definiálunk a két véglet között. 16, Nyeregpont Kifizetési mátrix vagy mátrixjáték egyensúlyi helyzete. Meghatározása a minimax elv alapján történik Meg kell határozni azt a so rt, ahol a nyereség a l egkisebb és azt az oszlopot, ahol a n yereség a l egnagyobb a másik fél szempontjából. Ha az egybeesik, ott a nyeregpont 17, Arányos verseny A döntéshozó úgy dönt, hogy saját és ellenfele nyereségének arányát maximalizálja: x/y  max. 18, Versenyhelyzet osztályozása

- Domináns - Erős - Kedvező - Védhető - Gyenge - Életképtelen 19, Reddin 3D szívesség apostola megalkuvó csíptetős autokrata kapcsolat o. integráció o. eljárás o. feladat o. pártfogó integratív bürökrata mozgató magasabb alacsonyabb 20, Szituatív vezetési stílus A csoport érettségének függvényében ajánl vezetői magatartást. S1 – Diktáló (Telling) S2 – Eladó (Selling) S3 – Résztvevő (Participation) S4 – Delegatív (Delegation) M1 : Csekély érettség M2 : Közepes érettség, csekély érettség M3 : Közepes vagy magas érettség M4 : Magas érettség 21, Közlegelők problémája Faluban 10 g azdának van egy-egy tehene. Közös legelőn legelnek Minden tehén 1000 fontra hízik fel Az egyik gazda vesz még egy tehenet. Így minden tehén 900 fontra hízik fel Tehát 9 gazdának van 900 fontnyi tehene, egy gazdának 1800 f ontnyi tehene. Láncreakció indul meg, minden gazda vesz még egy-egy tehenet A tehenek

még kevésbé híznak fel, minden gazda egyre rosszabbul jár. Önfeláldozás: Egy tehenét visszavonja mindenki, vagy kollektív öngyilkosság. 22, Bayer diagram (Csepp ábra, vezetéstudomány fejlődése) I. a vezetés tudomány előtti időszaka (1900) II. a tudományos vezetés kialakulásának idősszaka (1900-1930) III. az emberi kapcsolatok iskolájának kialakulásának (1940-1970) IV. az integrációra (szintézisre) való törekvés időszaka (1980- ) 23, Döglött kutya A BCG mátrix egyik elemi része. Sikertelen termékek (vállalatok) nem feltétlenül veszteségesek, de feleslegesen kötik le a vezetők energiáját. Jobb megszabadulni tőlük Alkalmazott stratégia: visszavonulás Ide kerülnek a fejős tehénből és a kérdőjelből az egyes termékek, ha az új ötlet támogatását megszüntetik. A bukás a csúcson is bekövetkezhet, ha hibás volt a támogató stratégia. 24, Kockázatos döntések alapjai - Bayes tétel: A valószínűség implicit

jelenléte kimutatható. - A cselekvés következményére, és annak bekövetkezési valószínűségére épít. - A legjobb várható kilátású cselekvési változatot választjuk. 25, Döntéshozatal társadalmi motívumai (Kindler) /Alap-, feltételes, - kiegészítő motívumok/ Alapmotívumok: - Önérdek x  max - Önmegtagadás x  min - Altruizmus y  max - Agresszió y  min - Kooperáció x+ y  max - Verseny x-y  max Kiegészítő motívumok: - Arányos kooperáció x ⋅ y  max - Arányos verseny x/y  max Felételes motívumok: - Egalitarizmus |x-y|  min - Maximin: a döntéshozó úgy dönt, hogy a rosszabb helyzetben lévő személy jobb helyzetbe kerüljön. 26, Döntéshozó korlátai 1. Közvetlen memória terjedelme, statisztikusan 7 2. A gondolkodásban lévő első hipotézis hibája 3. Korlátozott racionalitás elve (H Simon) 27, Utilitás modellek 1. Számszerüsíthető modellek - Additív modellek - Lineáris additív

modellek - Lineáris additív kölcsönhatások - Lineáris additív függvények - Multiplikatív modellek 2. Szűrő modellek - Lexikografikus modellek - Szimmetrikus - Aszimmetrikus - Megbízhatósági vagy minőségellenőrző modellek 28, Bizonytalan döntések döntési kritériumai, osztályai Egységes döntési kritérium NINCS. Függ a döntéshozó pszichológiai beállítottságától Döntési kritériumok: - Wald - Savage - Hurvicz - Laplace 29, Stratégia tervezés fázisai - Célok kitűzése - Stratégia készítése - Operatív tervezés - Monitoring (megfigyelő rendszer kiépítése) - Ösztönzés 30, Kapcsolati rács (Blake, Mouton) az ember hangsúlyozása 9 1.9 9.9 5.5 1 1.1 9.1 1 9 a termelés hangsúlyozása 1.1 : Nem kvalifikálható 1.9 : Emberközpontú vezetés, megfelelő termelés 5.5 : Kompromisszumos, lehetőség van a követelmények és a termelés közötti egyensúlyozásra 9.1 : Pesszimisztikus termelés hangsúlyozása

(hatalom-engedelmesség) 9.9 : Csoportközpontú vezetés 31, Likert (4 vezetési koncepció), vagy a sikeres vezetési kapcsolatok előfeltételei Vezetési koncepció: - Tekintélyen alapuló - Részvételen alapuló Előfeltételek: - Kölcsönös támogatás - Ellenőrzés a csoporton keresztül - Műszaki ismeret - Magas teljesítési célok - Koordináció határidőzés S1 – Uzsorázó S2 – Jóindulatú S3 – Támogató S4 – Kooperatív 32, Vezetési technikák felsorolása v. egy-kettő jellemzése Management by Exception Management by System Management by Objectives Management by Delegation Management by Motivation Management by Result Management by Breakthrough Management by Crisis Management by Exception (MbE) Definíció: vezetés az eltérések ellenőrzése és a kivételek elve alapján történő döntések szerint. Management by System (MbS) Definíció: egy vezetési modell az optimum eléréséhez; a vállakozás részrendszereinek integrálása.

Management by Objectives (MbO) Definíció: vezetés célra irányítás alapján. Management by Delegation (MbD) Definíció: vezetés a feladatok delegálása alapján. Management by Motivation (MbM) Definíció: vezetés motivációval. Management by Result (MbR) Definíció: eredményorientált vállakozás-vezetés. Management by Breakthrough (MbB) Definíció: vezetési technika a vállakozás fejlődésének alakításához (offenzív vezetés). Management by Chrisis (MbC) Definíció: vállalkozásvezetés válságban. 33, Utilitás megahtározási módszerek (parciális utilitás): - Rang - Kategória - Direkt (közvetlenül) - Szerencsejáték - Indifferencia 34, Rabok dilemmája Ha mindketten vallanak, mindkettő 5 évet kap. Ha egyik sem vall, mindkettő 1 évet kap Ha csak az egyik vall, akkor azt amelyik köpött elengedik. A másikat 10 évre hidegre teszik Köztük kommunikáció nem lehet 35, Drucker stratégia kategóriái (mint a portfólió előfutára) múltbeli

jelenlegi ígéreges | | hozamtermelők | termékszükségtelen indokolatlan | | specialitások | jobbítható létező távképzetes látens | | termékek | | jövő termékei 36, Tempus és Hora tanmese (korlátozott racionalitás elve) /Órásmesterek problémája/ Hora: Megkeresi a hibás alkatrészt és 1-2 óra múlva kész. Tempus: Felbontja az órát, megvizsgálja az egyes modulokat, a rosszat kicseréli, és működik az óra (mindeszt néhány perc alatt – a vevő előtt nem veszít sok időt). Zárás után a rossz modult megjavítja Tanulság: Tempus marad fenn a versenyben, mert a v evők azt terjesztik róla, hogy jól és gyorsan dolgozik. kihasználja a rendszer kvázi dekomponálhatóságát, elhanyagholja a modulok egymás közti kapcsolatát. 37, MEV (megegyezéses eredményekkel történő vezetés) /MbO/ • • • • • Vezetés célra irányítás alapján. Elöljárók és vezetettek kidolgoznak egy közös célfüggvényt minden vezetési

szintre. A célelérés módszere a feladatot teljesítőktől függ. Célok közös kidolgozása vezetők és vezetettek között Részcélok alárendelése a főbb céloknak. 38, G.E – McKinsey ernyő (A piaci vonzerő–versenyképesség mátrix szerkezete) 5 Beruházás és növekedés Szelektív növekedés Szelektivitás Szelektív növekedés Szelektivitás Aratás felszámolás Szelektivitás Aratás felszámolás Aratás felszámolás 5 1 1 39, Delphi, NCM, közvetlen, interaktív összehasonlítása - Delphi csak feladatmegoldás - NCM egyensúly - Delphi + NCM feladatra koncentrál - NCM max. 9 fő - Delphi nincs határ - Erőforrás korlátozása: Idő D > NCM Munka D > NCM Költség D > NCM 40, Arrow kritériumai - Kollektív racionalitás elve - Pareto elv (nincs olyan döntés, ahol az egyik veszt és a többi nem nyer) - Diktatúra hiányának feltétele - Irrelenáns alternatíváktól való függetlenség elve (IAF) 41, Bayes féle

logika, kritériumai, tétel Bayes-tétel: M (b i ) = ∑ p(t j ) ⋅ u (o ij ) , M (b i ) = i-edik cselekvési változat várható P(t j ) = j-edik tényállapot valószínűsége, u (o ij ) = o ij -edik következmény utilitása. értéke, Bayes-logika: Azt a cselekvési változatot kell választani, emelynek a várható kilátása a legjobb. Bayes kritérium: Optimális várható érték kritérium. Ha a d öntési problémában a v alószínűségnek szerepe van, a döntéshozó az optimális várható érték alapján dönt. 42, Eqalitarizmus A döntéshozó úgy dönt, hogy a saját és az ellenfél nyereségét azonos szintre álltítsa be: x − y min . 43, 7 név, amiben “y” van - Taylor - Bayer - Bayes - McKinsey - Hersey - Handy - Emery - Mayo - Fayol 44, Portfólió elemzés (stratégiai pozícióban) Domináns Erős Kedvező Védhető Gyenge Életképtelen Jelölések: Embrió 1 1 1 1 2 3 Növekvő 1 1 1 2 3 3 Érett 1 1 2 3 3 3 Hanyatló 1 2 3 3 3 3

1 – stratégiai opciók széles választéka 2 – szelektív fejlesztés 3 – veszélyes terület: visszavonulás, megszüntetés 45, Információ feldolgozás folyamata Egyetlen szempontból vizsgáljuk: miképp jutunak el a vállalti működésből és a környezetből származó információk a döntéshozókhoz, és hogyan befolyásolják a fejlesztési-, tervezési döntések meghozatalát. Külön megvizsgáljuk a tényinformációt és az értékinformációt és a kettő eggyüttes a hatását a döntés meghozatalára. 46, Alap-, kiegészítő- és feltételes motívumok /Döntéshozatal társadalmi motívumai/ lásd 25. 47, Boston Consulting Group modellje /BCG-mátrix/ lásd 6. 48, Termékstratégiai pozíciók Embrionális szakaszon Növekvő szakaszon Érett szakaszon Hanyatló szakaszon 49, Számolás: p=0.6 q=04 és p=07 q=03 Melyik szigorúbb megszorítás? Második eset a szigorúbb megszorítás. 50, Delphi módszer A résztvevők kérdőívet kapnak,

kitöltik, visszaküldik. Ezt statisztikailag értékelik, visszacsatolják a k itöltőkhöz, megbeszélik az eredményt. Egyes résztvevők változtathatnak a véleményükön, ha megindokolják Újra ismétlik az eljárást addik, amíg kielégítő eredményre nem jutnak. 51, Parciális utilitás meghatározási módszerek lásd 27. 52, Kindler II Ha van kommunikációs lehetőség, megállapodhatnak a játékosok, ha nincs, akkor mindketten rosszat is választhatnak (34 - rabok dilemmája). Ha minden játékos racionális, következik a megoldás 53, Herzberg kéttényezős elmélete A megelégedettség és a motiváció két különböző dolog. Nem igaz az az előfeltevés, hogy az elégedett dolgozók hatékonyabbak, mint a nem hatékony társaik. Két különböző dologról van szó, amelyre két különböző tényező hat: Higiéniás tényezők: az emberek elégedettlenségét befolyásolják. Motivációs tényezők: az elégedettséget befolyásolják. 54,

Kockázat, tipusai Kockázat: Valamely cselekvéssel járó veszély, veszteség lehetősége, bizonytalan bekövetkezésű esemény a m aga értékelési rendszerével. A valószínűség és a következmény kombinációja határozza meg a kockázatot. - Objektív kockázat - Modellezett kockázat - Szubjektív kockázat Az emberek döntéseit a szubjektív, nem pedig az objektív kockázatbecslésekre alapozzák. 55, Kultúra szintjei (Bleicher szerint) Kultúra: az emberiség által létrehozott anyagi és szellemi értékek összessége. - Javak képződmények: látható, de nem megfejthető nyelv, technológia, művészet, státusrendszer, nemek szerepe, család - Értékek, ideológiák: tudatosság magasabb szintje eszmék, célok, elérési eszközök, hősiesség, erények, bűnök, vétkek - Alapfeltevések premisszák: a kultúra mélyrétegei idő, tér, ember, természet, ember és ember 56, Személyiségtípusok Hippokratész (görög orvos) - szangvinikus -

kolerikus - melankolikus - flegmatikus Jung (svájci pszichológus) - introvertált (szórakozott, társaságkerülő, érzelmeit nem mutatja ki, nehezen alkalmazkodik, változast nem) - extrovertált (figyelmes, érzelmeit kimutatja, könnyen alkalmazkodik, változásszerető, gyorsan cselekszik) Pavlov - Erős, kiegyensúlyozott, gyors - Erős, kiegyensúlyozott, lassú - Erős, kiegyensúlyozatlan - Gyenge 57, Társadalmi dilemma, társadalmi csapda Társadalmi dilemma: Olyan döntésként, illetve konfliktushelyzetként írható le, amelyben ha a szembenálló felek önérdekeik optimális érvényesítésére törekszenek, akkor különükülön és együttesen is rosszabbul járnak, mintha érdekeiket egyeztették volna. Társadalmi csapda: Már a társadalom ellenőrzése alol kicsúszott autómatizmus, amely a társadalmi dilemma rossz, szinte önérdekű megoldásának következtében alakul ki. 58, Ohio Shule bírálóinak érvei (Weissenberg, Schriesheim) ♦ ♦ ♦

♦ a két dimenzió nem úgy független, ahogy állítják nincs szignifikáns korreláció a vezetői kapcsolatok és a vezetés sikere között nem foglalnak állást az oksággal kapcsolatban szituációs variánsok elhanyagolása, amelyek befolyással vannak a vezetői kapcsolatokra A kritikák ellenére számos vezetési koncepció kiindulási alapja ma. 59, A vállalati kultúra tipusai Handy szerint: Kono szerint: - Erő - Szerep - Feladat - Személyiségen alapuló - Pezsgő, élénk - Pezsgő, élénk a vezető követésével - Bürokratikus - Stagnáló - Stagnáló a vezető követésével 60, Nyereség Olyan emberi tevékenység, mely elősegíti egy másik személy szükségleteinek kielégítését. Nyereségnek tekinthető az utóbbi ember szempontjából. 61, 7S Modell K1 : Stratégia K2 : Szerevezet K3 : Rendszer L4 : Stílus L5 : Személyzet L6 : Szakértelem L7 : Közös értékek 62, Mire jó az utilitásfüggvény? 1. Leírja a döntéshozó kockázattal

szembeni beállítottságát 2. A döntéshozó jövőbeni lépései előre jelezhetők 3. Jövőbeni döntések megjavítására szolgál 63, Management by Exception Definíció: vezetés az eltérések ellenőrzésére, és a kivételek elvel alapján történő becslések szerint. Koncepció: - épít az MbD-re - munkatársak döntési szabadsága a tolerancia eléréséig - kompetencia és felelősség pontosan definiált 64, Tervezés A tervezés a környezet mozgásaihoz való alkalmazkozdás aktív és passzív eszköze. 65, Stratégia fogalma A célok, és a célok eléréséhez szükséges eszközök meghatározását jelenti. Jellemzői: - néhány fő alapelv köré épül - számol a bizonytalansággal - részstratégiákból épül fel 66, Stratégiai menedzsment alappillérei - szervezeti struktúra - vállalati kultúra - adminisztratív rendszerek 67, Stratégiai menedzsment adminisztatív rendszerének elemei - tervezés - irányítás - ösztönzés -

vezetőkiválasztás - információ - kommunkáció 68, Stratégiai menedzsment két alapirányzata: - a statégia kidolgozásánál a folyamjelleg a domináns és a tervezési tevékenységet ebbe ágyazza be - a másik megközelítés a teljes vállalati rendszert helyezi a figyelem középpontjába 69, Stratégiai tervezés szintjei - vállalat - divízió - stratégiai üzleti egység /funckió/ 70, A stratégi két megnyilvánulási formája: Formális: Informális: - tudatosan kialakított - írásban rögzített - az érintettek körében ismert - gyakorlatban sokszor létező fogalom - írásban nem rögzített - nem kerül nyilvánosságra 71, Kvázi dekomponálható renszerek két törvénye 1. Komplex hierarchikus rendszer egyszerű elemekből való felépítéséhez szükséges idő a kialakítható stabil intermedierek számától és eloszlásától függ. 2. A rész-rendszerek közti kapcsolat lényegesen kisebb erősségű, mint a rész-rendszereken belüliek

72, Operatív költségvetés A stratégiai tervezés harmadik ciklusa. A vállalat rövid távú tervei megjelennek mind vállalati, divizionális, mind funkcionális szinten. Független az adott stratégiától Múltbeli trendekből kikövetkeztethető 73, Hátrány A cselekvési változat negatívan értékelt eredménye, ha ennek bekövetkezése ténylegesen, vagy a feltételezések szerint biztos. 74, Döntés Választás alternatívák között. Döntési helyzet, mikor a d öntéshozó legalább két cselekvési változat közül választani kénytelen. 75, Döntéshozatal három fő fázisa: - a döntési alkalom feltárása - a lehetséges cselekvési változatok felkutatása - a választása cselekvési változatok között 76, Döntés osztályok: - biztos döntések osztálya - bizonytalan döntések osztálya - kockázatos döntések osztálya - konfliktusos döntések osztálya - többtényezős döntések 77, Többtényezős döntések lépései: 1,

döntéshozók azonosítása 2, problémakör, célok meghatározása 3, alternatívák halmazának meghatározása 4, lényeges tulajdonságok, tényezők meghatározása 5, tulajdonságok vagy tényezők naturális mérőszámainak maghatározása 6, a tulajdonságok vagy tényezők utilitásának megállapítására szolgáló megfelelő módszer megválasztása 7, az alternatívák utilitásának megállapítása 8, többtényezős döntési modell megválasztása 9, alternatívák értékelése a modell alapján 10, a legjobb alternatíva kiválasztása 78, Döntések eszköz- és időigényének befolyásoló tényezői: - pontosság - elviselhető kockázat - információs ellátottság 79, Döntési modell - diszjunkt - konjuktív - domináló - kielégítő 80, Döntési modellek tipológiája - koncepcionális modell - ikonikus modell - analóg modell - szimbolikus modell 81, Döntési alapmodell A döntési helyzet elemzésének közelítései egy modell irányába

mutatnak. Ez a döntési alapmodell 82, , Döntési alapmodell elemei - döntéshozó - cselekvési változatok (min 2) - tényállapotok - eredmények következmények - döntési kritérium 83, Matematikai modellek típusai (döntéselméleti szempontból) - mikroökonómiai modellek - sorbanállás modellek - programozási modellek - stratégiai típusú modellek - szimulációs típusú modellek 84, Kit tekint Burns vezetőnek? A vezető megkülönböztető jele, hogy annak érdekében cselekszik, hogy olyan célokat valósítson meg amelyeket mind ő, mind a beosztottjai magukénak tekintenek és közösen vállalnak. Változás = barát, változás élére áll, változás = kötelező, elősegíti a változást, kísérletezik, kritikát ad és fogad is, másokat képes magával ragadni, hatalmi eszközeit támogatásra használja. 85, Kit nem tekint Burns vezetőnek? - akinek nincs közös érdekeltsége a vezetettekkel - aki a hatalomgyakorlást tekinti egyedüli

eszköznek - aki csak csere alapon tud kontaktusokat, részvételi akciókat működtetni. 86, Döntési mátrix A döntés szerkezetének mátrix formában történő felírása | t1 | t2 | ---+-----------------------+ s 1 | o 11 (jó) | o 12 (ß) | ---+-----------------------+ s 2 | o 21 (a) | o 22 (jó) | ---+-----------------------+ s 1 – tétel átvétele t 1 – a tétel megfelelő o 11 – a jó tétel átvétele o 21 – a jó tétel visszautasítása (a) 87, Döntési fa s 2 – tétel visszautasítása t 2 – a tétel nem megfelelő o 12 – a rossz tétel átvétele (ß) o 22 – a rossz tétel visszautasítása A cselekvési változatoknak és tényállapotoknak egy fagráf formában történő felírása A döntés szerkezetésnek bemutatására. Követendő szabály: a cselekvési változatokat és a tényállapotokat abban a sorrendben kell feltűntetni, ahogyan azok a döntést hozó tudomására jutnak. A döntési fát bonyolultabb döntési problémák

elemzésére Hasznaáljuk. 88, Stratégia megközelítései - vállalkozói megközelítés - adaptív megközelítés - tervezői megközelítés 89, Vállalati stratégia típusai 1. versenyhelyzet szerinti stratégiatípusok - költégelőny stratégia - megkülönböztető vagy differenciáló stratégia 2. vállalati működéskör alakítása szerint - egyetlen termékre, szolgáltatásra koncentrál - vertikális integrációt preferál (a termékek készültségi fokának növelését részesíti előnyben) - diverzifikációra törekszik (profilbővítés, új termékek szolgáltatások keresése) 3. működési kör változásának iránya és dinamikája szerint - növekedési stratégia - stabilitás stratégia - csökkentés stratégia 4. a környezethez való alkalmazkodás szerinti stratégiatípusok - védő stratégiát folytatók - kutató stratégiát folytatók - elemző stratégiát folytatók - reagálók 90, Valóság elemei - érzékszervekkel

felfogható elemek - lelki élet - társadalmi lét tényei - fentiekbő keletkező fantáziaképek - fentiek közti kapcsolatok 91, Tényállapot valószínűség meghatározása - legegyszerűbb az szubjektív becslés - új információ szerzése (teljes vagy részleges) - fenti kettő ötvözése (Bayes logika) 92, Utilitás modellek összehasonlítása: - értékelési tényezők jellege - döntéshoző és módszerek viszonya - eredmények - általános jellegű szempontok 93, Kockázatértékelési szempontok - következmények típusainak szempontjai - következmények jellegének szempontjai - egyéb szempontok 94, A vezetői hatalom forrásai: - személyes (személytől származó) karizmatikus, szakértő, helyismeret - szervezeti hierarchiában (szervezet által biztosított) jutalmazás, kényszerítő - szervezeten kívül (szervezet külső függéseiből adódóan) 95, Hatalmi erőtér, hatalmi térkép Hatalmi erőtér: Csökkenő személyes varázs 

többlettudás  előnyök kilátásba helyezése  formális utasítások  fenyesegés  erőszak Gresham törvény: a gyengébb hatalmi forrás kiszorítja az erősebbet, tehát nem lő ágyuval verébre, először az olcsóbb patronokat használja el. Hatalmi források hierarchiába rendezhetők. környezeti függés > Szervezeti hatalom > Személytől származó Hatalmi térkép: akarom udvari | nem bolond | gyerünk! rac--------------+--------------rac felejtsük | selyemzsinór el! | nem akarom 96, Stratégia megközelítései: - vállalkozói (Santa Maria) - adaptív (Viking) - tervezői (Titanic) 97, Titanic stratégia - elemzők játszák a főszerepet, nem a felsővezetés - a tervezés szisztematikus elemzésre épül - kismértékben épít a vezetők kreativitására és megérzéseire - a stratégia integrálja különböző tervezeteket 98, Viking stratégia - nincs világos cél az alkalmazkodó viselkedéshez - reagál az eseményekre - sok kis

döntéből épül fel a működés, nincs stratégiai elképzelés a jövőről - kemény küzdelem átmeneti sikerekkel 99, Santa Maria stratégia - új üzleti lehetőségek aktív keresése - első számú vezető a döntő befolyása a stratégia megalkotásában - meghatározó cél a növekedés, és terjeszkedés 100, Biztos egyenérték Kockázatos döntésnél az az egyetlen érték, amelynek biztos körülmények között azonos az utilitása van a kozkázatos döntés várható utilitásánál. 101, Begyakorlási görbe Inflációmentes fajlagos költség |-----------------a=0 | | | |------------a=0.2 | | -------------a=0.5 +------------------halmozott termelés a = iparágtól függő const - tanulás - racionalizálás - munkamegosztás 102, Begyakorlási görbe korlátai - Infláció kiszűrése nehézségeket okozhat; - a volumen növekedésével a görbe telítődik, hatása idővel mérséklődik; - ha mások is elérik az adott volument, a kompetitív

előny megszűnik; - hatása nem állandó; - hatása az élőmunka-igény függvényében iparáganként változik, helyenként eleve korlátozott. 103, A vezetés szempontjából fontos emberi megnyilvánulások - Megfelelő szintű érettség, érett jellem - érzelmi és indulati élet kiegyensúlyozottsága - belső összhang - életrevalóság - biztonságra törekvés - gyakorlatiasságra törekvés - önállóság és felelősségvállalás - tettvágy - az elismerés igénye. 104, Kockázati felár A várható eredmény és a biztos egyenérték közti különbség. 105, Valószínűségi felár A kockázattól idegenkedő döntéshozó indifferencia valószínűsége y-ra P'(y). Valószínűségi felár: P'(y)-P(y) 106, Kritikus erőforrástípusok - stratégiai alapok - vezetői felkészültség - technológiai know-how. 107, Dinamikus csoportok lényeges funkciói - Csoportcél elérése - csoport fenntartása, erősítése 108, Bizonytalan döntések

osztálya A tényállapotok valószínűségei ismertek. 109, Vezetési stílusok (1-7) Autokratikus vezetési stílus: A vezető dönt és parancsol. A beosztottak döntési játéktérrel nem rendelkeznek Patriarchális vezetési stílus A vezető dönt, de bátor kérdezni még mielőtt parancsol. A vezető igyekszik 'eladni' a döntését A tanácskozó vezetési stílus A vezető dönt és törekszik arra, hogy döntéseit beosztottai elfogadják. A döntés elfogadtatása egyeztetést, párbeszédet igényel. Kooperatív vezetési stílus. A vezető ismerteti a döntési helyzetet, problémát. Kéri munkatársait, hogy fejtsék ki ezzel kapcsolatban véleményüket A vezető a vélemények figyelembevételével dönt. Participatív A vezető ismerteti a döntési helyzetet, problémát. Felszólítja beosztottait, hogy dolgozzanak ki javaslatot, változatokat a probléma megoldására. A vezető ezen változatokból választ Demokratikus I. A vezető ismerteti a

döntési helyzetet, problémát és definiálja a döntési játéktér határpontjait, és ennek figyelembevételével a csoport dönt. Demokratikus II. A csoportos döntéshozatal keretében a vezető külső és belső koordinátorként működik. 110, Etikai neutralitás A kockázatos döntésnél a döntéshozó közömbös, ha a cselekvési változatok várható értékei számára azonosak. 111, A vezetettek típusai - alázatos - engedékeny - együttműködő - partneri - munkacentrikus - független - lázadó 112, Függőség gyökerei - szűkösség - helyettesíthetőség - bizonytalanság. - információk hiánya 113, Kultúra fogalma Az emberiség által létrehozott anyagi és sz ellemi értékek öszessége (az emberek együttélésének és a z együtt végzet munkának a terméke). 114, Stratégiai elemzés menete Jelen: A kritikus belső és külső tényezők kijelölése és értékelése után a stratégiai pozíció meghatározása. Jövő: A külső

és belső tényezők alakulásának megtervezése után a tervezett stratégiai pozíció, majd a vállalkozás stratégiájának megfogalmazása. 115, Cselekvési változat fogalma Szabályozható változók bizonyos módon való együttese. 116, Hibák: Elsőfajú hiba: Igaz hipotézist vetünk el, haszon elmaradása. Másodfajú hiba: Hamis hipotézist elfogadunk, hibás lépés. 117, Adaptivitás A környezeti lehetőségekhez és fenyegetésekhez való alkalmazkodás. (pozíció javítása, új vállalkozás indítása, defenzív reagálás). Megnyilvánulásai: - piaci pozíció javítása - új üzletágak definiálása és indítása - üzletágak felszámolása 118, Adaptációs nyomás Kényszer új lehetőségek felkutatására. Időben változik, függvénye a termékek életgörbén elfoglalt pozíciójának 119, Integráció Összhang teremtése a környezeti lehetőségek és fenyegetések, valamint a vállalat erős és gyenge pontjai között. 120,

Célkitűzési ciklus lépései V: vezetői elgondolások D: működési körvonalak V: portfolió körvonalazása 121, Stratégia készítési ciklus lépései V: stratégia körvonalazása D: divízión belüli vita F: stratégia egyes üzletelemekre D: döntés az üzletelemekről V: döntés 122, Operatív tervezési ciklus lépései V: utasítás akcióprogramok kidolgozására D: funkcionális vezető utasítása F: operatív tervek benyújtása D: jóváhagyás és divízió terv V: jóváhagyás és erőforrásszétosztás vége 123, Ellenőrzési rendszer kialakításának lépései V: alapkövetelmények D: feladatok kijelölése F: felügyelet D: irányítás és visszajelzés V: felügyelet és beavatkozás 124, Ösztönzők kialakulásának lépései V: célok megfogalmazása D: célok a funkcionális vezetőknek F: értékelés D: jelentés V: ösztönzők meghatározása 125, Stratégiai menedzsment megközelítései Kibernetikai (A stratégiai menedzsment

blokkjai): - vállalati politikát meghatározó rendszer - stratégiai szintű irányítási rendszer - taktikai szintű irányítási rendszer - operatív szintű irányítási rendszer Rendszerszemléletű: - a tervezést integrálni kell az adminisztratív rendszerbe - környezeti kihívásokhoz történő jobb alkalmazkodás érdekében a szervezeti struktúra előnyeit kihasználni - ezeket a vállalati kultúra összefüggéseibe ágyazni 126, Menedzsment Az emberi, fizikai, pénzügyi és információs erőforrások tervezése, szervezése, irányítása és vezetése a szervezet céljainak sikeres és hatékony elérése érdekében. 127, Megerősítéselmélet Alapgondolata: A múltbeli cselekvések következményei befolyásolják a jövőbeli viselkedések bekövetkezési valószínűségeit.Pozitív/Negatív megerősítés Büntetés, megszűntetés + megerősítés: a cselekvéshez + következményeket kapcsolunk - megerősítés: nemkívánatos következményt

szűntetünk meg. Büntetés: - - következmény - + következmény elmarad Megszüntetés: azon következmények megvonása, melyek hatására a cselekvés rendszeresen ismétlődik. 128, Célkitűzés elmélet Kiindulópont: mit akar elérni a munkavállaló? Elméleti logikája: események, történések  események észlelése  események értékelése  célkitűzés  teljesítmény. - lineáris jellegű összefüggés a a cél összetettsége és az eredmény között - specifikus célok nagyobb eredményt hoznak, mint az általánosak - a célkitűzés, a visszacsatolás együtt befolyásolják a teljesítményt 129, Méltányosság elmélet Az embereket az motiválja, hogy méltányos, igazságosnak érzett kapcsolatokat tartsanak fenn másokkal, és a méltánytalan, igazságtalannak érzett kapcsolatokat úgy változtassák meg, hogy azok méltányossá váljanak. Három kulcs kategória: inputok, outputok, referenciák. 130, Elváráselmélet Feltevés: Az

egyének csak olyan erőfeszítésekre hajlandók, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek. A várakozások két típusa: Erőfeszítés-Teljesítmény Teljesítmény-Következmény. - elérendő célokat a legvilágosabban megfogalmazni - ugyanaz a cél többféleképpen is megvalósítható - a vezetőnek tudnia kell, mit értékelnek a dolgozók - elért teljesítményt jutalmazni kell 131, Teljesítmény-hatalom elmélet (McClelland) Három tanult szükséglettel magyarázza a motivációt: - kapcsolatmotiváció - teljesítménymotiváció - hatalmi motiváció. 132, Cél-motiváció elmélet (Hunt) Célok irányítják a munkahelyi magatartást. Hat különböző cél: - komfort - strukturáltság - kapcsolat - elismertség - hatalom - autonómia 133, Alderfer-féle motivációs elmélet Három szükségleti kategória: Létezés, Kapcsolat, Fejlődés. Egyidejűleg több szükségleti szint is befolyásolhat; ha egy magasabb szintű szükséglet kielégítése

korlátokba ütközik, az csalódottságot okoz és visszalépünk egy alacsonyabb szintre; a fejlődési szükséglet öngerjesztő. 134, Motivációelmélet csoportjai Tartalom és folyamat elméletek. 135, PIMS MODell (Profit Impacts of Marketing Strategies) Vizsgálat során 37 független változót találtak, amelyek a célváltozók (tőkejövedelmezőség, készpénzforgalom) alakulását magyarázzák. Ezek hét csoportba sorolhatók (erősség szerint): - beruházásigényesség - termelékenység - piaci pozíció - piac növekedése - minőség - innováció - vertikális integráció. 136, Stratégiaalkotási iskolák - előíró iskolák - leíró iskolák 137, A stratégiaalkotás előíró iskolái - design iskola - tervezői iskola - pozícionálási iskola 138, A stratégiaalkotás leíró iskolái - vállakozói iskola - megismerési iskola - tanulási iskola - hatalmi iskola - kultúrális iskola - környezeti iskola - konfigurációs iskola 139,

Stratégiaalkotás konfigurációs iskolája Stratégiaalkotás = transzformációs folyamat. Szervezet fejlődése felől közelít, szervezeti forma alkalmazkodik, elsődleges a fejlesztés. 140, Sratégiaalkotás környezeti iskolája Stratégiaalkotás = kiválasztási folyamat. Környezet a középpontban, alkalmazkodás elősegítése, pozíciók maradnak míg a helyzet nem túl ellenséges, tagadja a tudatos felkészülés lehetőségét. 141, Stratégiaalkotás kultúrális iskolája Stratégiaalkotás = kollektív megismerési és tanulási folyamat. Környezet jeleit a közösség dekódolja, szervezeti kultúra befolyása. 142, Stratégiaalkotás hatalmi iskolája Stratégiaalkotás = alkufolyamat. A hatalom és a politika függvénye; érdekcsoportok közti játszmák; rábeszélés, alku, zsarolás, szövetkezés, konfrontáció formálja; külső és belső érdekcsoportok. 143, Stratégiaalkotás tanulási iskolája Stratégiaalkotás = tanulási folyamat.

Lehetetlen előre kialakítani a stratégiát, kollektív tanulási folyamat eredménye Tanulási folyamat: szocializálás, externalizálás, kombinálás, internalizálás. 144, Stratégiaalkotás megismerési iskolája Stratégiaalkotás = megismerési folyamat. Környezeti hatások feltérképezése és kezelése, információk dekódolása, gyakran megérzés alapján dönt. 145, Stratégiaalkotás vállalkozói iskolája Stratégiaalkotás = vízióalkotási folyamat. A vezető jövőképe, ehhez igazodás, pozíció jelleg, személyes elkötelezettség, három elemre épül: tudatosság, tapasztalat és intuíció. 146, Stratégiaalkotás pozicionálási iskolája Stratégiaalkotás = analitikus folyamat. Megközelítés a tartalom oldaláról, pozícionálás elemzési feladat, a mit-re koncentrál 147, Stratégiaalkotás tervezői iskolája Stratégiaalkotás = részletesen szabályozott folyamat. Szigorúan szabályozott, elkülönülő lépésekhez különböző

technikák előírása. 148, Stratégiaalkotás design iskolája Stratégiaalkotás = koncepcióalkotási folyamat. Egyedi stratégia, mit és miképp kérdésekre is kitér, explicit és egyszerű, stratégia kialakítása és végrehajtása időben elkülönülnek. 149, Neumann-morgenstern axiómák 1., minden x,y -ra vagy x>y vagy y>x vagy x=y (trichotom) 2., x>y, w>x akkor w>y (tranzitív) 3.-4, x>y akkor x>(a,x;1-a,y) minden a-ra (ugyanígy > helyett <-vel) 5.-7, x>w>y akkor létezik a hogy (a,x;1-a,y)<w (ugyanígy < helyett >-vel és =-vel) 8., (a,x;1-a,y) = (1-a,y;a,x) 9., (a,(b,x;1-b,y);1-a,y) = (ab,x;1-ab,y) 10., x~y akkor (a,x;1-a,w) = (a,y;1-a,w) 150, Blake és Mouton szerint a vezetési koncepció (stílus) a következő tényezők függvénye: - szervezeti struktúra - vezetési szituáció - vezető és vezetettek értékítélete - a vezető személyiségjegyei - ismeretek az alternatív vezetési stílusokról 151, A piac

vonzerejét befolyásoló tényezők: Külső tényezők: - a piac mérete - paic növekedési üteme - piac ciklikussága - a piac jövedelmezőségi mutatója - infláció - a technológiai sajátosságok - a munkaerőpiac helyzete 152, A versenyképességet befolyásoló tényezők: Belső tényezők:: - elért piaci részesedés - pénzügyi lehetőségek - K+F kapacitás nagysága és minősége - a cég image-e - gyártási rendszerek rugalmassága 153, Vezetői funkciók: - tervezés - döntés - részfeladatok hierarchizálása - szervezés - motiválás - ellenőrzés 154, Stevens méréselméleti skálatípusok: - normális - intervallum - arány - sorrendi 155, Menedzseri szerepek Mintzberg szerint: - interperszonális: képviselő, kapcsolattartó, vezető (leader) - információs: megfigyelő, elterjesztő, szóvivő - döntési: vállalkozó, zavarkeltés, erőforrás-elosztó, tárgyaló. 156, Lehetséges erőforrások: - pénz - eszköz - idő -

hozzáértés - információ 157, Hatalom: Egyének vagy szervezeti egységek képessége arra, hogy más szervezeti szereplőket befolyásoljanak a saját céljaik megvalósításában. Hatalom akkor is lehet, ha nem élek vele (élni, nem élni, visszaélni) 158, Stratégia értelmezési (tervezési) szintjei - vállalati szint - divizionális szint - funkcionális szint (divízión belüli) 159, Stratégiakészítés vállalati szinten: - divízió megszűntetése, eladása - új divízió alapítása - feltáró jellegű kutatás irányítása 160, Stratégiakészítés divizionális szinten: - nyereséget javító stratégiák - meglévő területen új vállalkozás - összműködtetést javító stratégia - támogató jellegű üzleti stratégia 161, Mire irányul a szervezeti politika: - a szervezeti célok meghatározására - szűkös erőforrások elosztása - vezető kiválasztása - személyes karrier - intézményesült hatalmi struktúrák kiépítése 162, A

vezetettek részéről megnyilvánuló visszatartó tényezők: - megszokás - a kényelmi zónák - az ismeretlentől való félelem 163, Többtényezős játékok esetén kétféle racionalitás: - egyéni racionalitás - csoport racionalitás 164, Vállalati stratégiák típusai: - versenyhelyzet szerinti stratégiatípusok - a vállalati működési kör alakítása szerint - a működési kör változásának iránya és dinamikája szerint - a környezethez való alkalmazkodás szerinti stratégiatípusok 165, Csoport-típusok: - referencia - formális - informális 166, Informális csoport: - egyéni szükségletek alapján alakul ki - tagsága önkéntes - társas kapcsolatok, kölcsönös támogatás 167, Formális csoport: - pontos határok, keretek - meghatározott hierarchia - munkamegosztás - ennek megfelelő célok 168, Referencia csoport: - fontos az egyén számára - összehasonlítási alapot ad a viselkedés megítéléséhez - visszacsatolást kap -

referencia csoport viselkedése erősen befolyásolja az egyént 169, Csoporthatás formái: - konformitás - engedelmesség - azonosulás - internalizáció 170, Csoporthatékonyság összetvői: - megelégedettség - termelékenység - alkalmazkodó képesség - biztonság - lehtőségek - vonzerő és magatartás 171, Ohio Schule kéviselői: - Blake-Mouton (kapcsolati rács) - Reddin 3D - Hersey-Blanchard (szituatív) 172, Konfliktusfeloldási stílusok: 173, Konfliktusok természete: - dinamikus folyamat, nem statikus - meghatározott kiindulópontja van - a felek jól azonosítható szakaszokon mennek keresztül, különböző módon, többször ismételve 174, Kommunikáció fő funkciói (Scott-Mitchell) - érzelmi - motivációs - információs - ellenőrzési 175, Zajok a kommunikációban (magatartás eredetű) - emocionális, csoportdinamika és kulturális jellegzetsségből számazó zajok - küldő szándékából származó zajok - fogadó észleléséből,

értelmezéséből származó zajok - visszacsatolás folytán felmerülő zajok 176, Szimbólumok a kommunikációban: - jel - gesztus - beszéd 177, Vezető szerepe a hatékony kommunikációban: - elősegíti a hatékony kommunikáciuós csatornák kiépítését - tájékoztatás - infó továbbítás - ellenőrzés 178, Környezethez való alkalmazkodás szerinti stratégiai típusok: - védő - kutató - reagáló - elemző 179, Vállalat működési kör alakítása szerinti stratégia: - egyetlen termékre, szolgáltatásra koncentrál - vertikális integráció - diverzifikáció Nagy kérdések: 1) Három féle menedzsment leírása Management by Exception (MbE): Definíció: Vezetés az eltérések ellnőrzése és a kivételek elve alapján történő döntések szerint. Koncepció: • épít az MbD-re • munkatársak döntési szabadsága a tolerancia eléréséig • kompetencia és felelősség pontosan definiált Fő lépések: • célok és elvárások

rögzítése, a siker kritériumainak definiálása • a normális és a kivételek vonalának kifjlesztése • az ellenőrzést szolgáló információk terjedelmének meghatározása • az eltérések elemzésének rögzítése (“SOLL-IST” elemzés) • a relváns eltéréseknek és kivételeknek az előírása • döntések az eltéréseknél - a teljesítményeknek a megállapított célokkal való összhangba hozására - új lehetőségek kihaszsnálására - a célok és a megváltozott körülmények illesztésére Előfeltételek: • egy olyan információs rendszer, amely jelzi a kivételek esetét • hatáskörök tiszta és egyértelmű szabályozása • célok és eltérési tűrések ismerete Előnyök:  időmegtakarítás, lehetőség a probléma megoldására való koncentrálásra  a jó munkaerő hatékony foglalkoztatása  a kritikus problémák és a krízisveszélyes szituációk feltárása, megmagyarázása Kritika: √ a múlt kiigazitására

való törekvés √ a negatív eltéréseg korrigálására koncentrál, a pozitív eltérések ismeretlenek maradnak √ kreativitás és kezdeményezés az előírások betartására Management by System (MbS): Definíció: Egy vezetési modell az opti mum eléréséhez; a vál lakozás részrendszereinek integrálása Koncepció: A következő elemk rendszerezéséből áll az MbS: • folyamatrend a tevékenységek szabályozására • módszerek, hogyan kell a munkát elvégezni • rendszerek, integrált szabályozókörök értelmében Fő lépések: lásd. koncepció Előfeltételek: • döntések decentralizációja • teljesítőképes, integrált tervezési-, információs- és ellenőrzési rendszer • cél orientált szervezet Előnyök:  a rutin folyamatok szabályozása számítógépi támogatással  információellátás javítása minden vezetői szinten  a döntéselőkészítés javítása, a döntési folyamat gyorsítása Kritika: √ a rendszer

kifejlesztése és bevezetése jelentős költséggel jár √ a megvalósítás átfutási ideje hosszú √ definíció szerinti megvalósítás még nincs Management by Chrisis (MbC): Definíció: Vállakozásvezetés válságban. Koncepció: A vállakozás gyenge területeit vizsgálják egy meghatározott válsághangulatban, hogy a saját potenciál különleges teljesítményeit aktivizálják. Előfeltételek: Egy integrált tervezési és szabályozási rendszer hiánya. Előnye: Ha a munkatársak részt vesznek, akkor azonnal elkezdik a status quo változtatását. Kritika: √ egy biztos jegye a zűrzavarnak, egy vallomása a tehetetlenségnek √ a vezetetteknél tompító effektusok lépnek fel 2) A motiváció folyamat elméletei részletesen 1. Elvárás elmélet 2. Méltányosság elmélet 3. Célkitűzési elmélet 4. Megerősítési elmélet 1. Elvárás elmélet Előfeltevése: Az egyének csak olyan erőfeszítésekre hajlandók, amelyek számukra kívánatos

eredményekre vezetnek. Ez a motiváció döntési szempontból is racionális megközelítése Kétfajta várakozást különböztet meg: • Erőfeszítés – Teljesítmény (E-T): a kapcsolatra vonatkozik, azt becsüli, hogy a viselkedéshez kapcsolódó erőfeszítés milyen eredményekre fog vezetni • Teljesítmény – Következmény (T-K): arra irányul, hogy adott teljesítményekhez mjlyen következmények járulnak Elvárás elméletben a preferenciák erősségét, a következmények fontosságát valenciának nevezzük. Az elvárás elmélet modellje: Várakozások - E–T - T–K Motiváció Valenciák Teljesítmény Képességek A motiváció tehát a vá rakozások és a valenciák függvénye, míg a teljesítmény a motivációk és a képességek összhatásaként alakul ki. 2. Méltányosság elmélet Méltányosság elméleti megközelítés szerint az e mbereket az motiválja, hogy méltányos (igazságosnak érzett) kapcsolatokat tartsanak fenn másokkal és

a méltánytalan (igazságtalannak érzett) kapcsolatokat úgy változtassák meg, hogy azok méltányossá váljanak. Ebben a megközelítésben a m otiváció nem az egyén belső feszültségének eredménye, hanem a másikhoz viszonyított összehasonlításból származó feszültség motivál. Az számít, hogy mit kap az illető a többiekhez képest. Az elmélet kapcsolatkategóriái: • inputok: azok a dolgok, amelyeket az e gyén visz a munkájába (szakértelem, kézség, gyakorlat stb.) • outputok: amelyeket az egyénnek – véleménye szerint – meg kell kapnia az elvégzett tevékenységért cserébe. • referenciák: akihez, a kikhez hasonlítja tetteit és azok következ ményeit (ennek a kategóriának a méltányosság elméletben kulcsszerepe van) Az összevetés mindig az input / output arányokra vonatkozik Méltányosság csökkentése: • viselkedési akciók • pszichológiai eszközökkel csökkentjük a feszültséget 3. Célkitűzési elmélet Az

elmélet modellje: Események Észlelés Értékelés Célkitűzés Teljesítmény Következtetése: • lineáris jellegű összefüggés áll venn a cél összetettsége és az eredmény között • a specifikuso célok nagyobb teljesítményre vezetnek, mint az általános célkitűzések • a célkitűzési folyamatban való részvétel önmagában nem vezet jobb teljesítményre • visszacsatolás nélkül a cél elveszíti értelmét 4. Megerősítési elmélet A mútbéli cselekvések következményei befolyásolják a jö v[benbi viselkedések bekövetkezési valószínűségeit. Pozitív megerősítés: A cselekvéshez pozitív következményeket kapcsolnak. Negatív megerősítés: Valamilyen nem kívánatos következményt szüntetünk meg. Büntetés két formája: • negatív következmény • pozitív következmény elmaradása Megszüntetés: Megvonjuk azokat a kö vetkezményeket, amelyek hatására a cs elekvés rendszeresen ismétlődik. 3) A motiváció

tartalom elméletei részletesen 1. Maslow-féle szükséglet elmélet 2. Herzberg-féle kéttényezős elmélet 3. Teljesítmény hatalom elmélet 1. Maslow-féle szükséglet elmélet (szükségletpiramis, igénypiramis) Önmegvalósítási szükséglet Megbecsültség és elismertség iránti szükséglet Közösségi hovatartozás iránti szükséglet Biztonság iránti szükséglet Fiziológiai szükséglet Problémák: • a magasabb rendű szükségletekben nagyok az egyéni különbségek • a szükségleti hierarchiák kialakulása függ az emberek értékrendjétől 2. Herzberg elmélete A megelégedettség és a m otiváció két kül önböző dolog. Nem igaz az az előfeltevés, hogy az elégedett dolgozók hatékonyabbak, mint a nem elégedett társaik. Két különböző dologról van szó, amelyekre két különböző tényezőcsoport hat: • higiéniás tényezők: az emberek elégedettlenségét befolyásolják • motivációs tényezők: az elégedettséget

befolyásolják Vizsgálatok során higéniás tényezőket azonosítottak, pl. fizetés, státusz, munkafeltételek, munkahely biztonsága. Ezek kedvezőtlen volta elégedetlenségre vezet. Ha ezek megfelelő szinten biztosítottak, akkor sem vezet megelégedettségre, legfeljebb az elégedettlenség minimumához. Az elégedettséget befolyásoló motiváló tényezők (motivátorok) pl. felelősségvállalás lehetősége, nagyobb teljesítmény, fejlődés, karrier. Előny: Egyértelmű eligazítást ad a vezetőknek, hogyan oldják meg a felmerülő problémákat (motivációs, elégedetlenségi). Hátrány: • befolyásolja az egyénre jellemző szelektív észlelési folyamat • több kutató kísérleti eredményei nem támasztják alá • nem veszi f igyelembe az eg yéni képességeket (az önbiza lom és a képességek jelentős mértékben befolyásolják azt, hogy kinek milyen feladat minősül kihívónak) 3. Teljesítmény-hatalom elmélet Motívum: Az egyénekben

fontosságuk és erősségük alapján hierarchikusan elrendezett és ö sszekapcsolt érzelmi jellegű gondolati hálózatok (látható, hogy nem örökletes jellegűek, hanem tanult jelenségek). A teljesítmény motívum: Olyan belső hajtóérő, amely azt tükrözi vissza, hogy mennyire fontos az egyén számára a siker. Akinek magas a teljesítmény motivációs szintjük, azok bizonyos munkafeltételeket részesítenek előnyben. Ezek: • a sikernek az adott egyén erőfeszítéseiből kell következnie • a feladatnak kihívónak, de nem lehetetlennek kell lennie • konkrét és gyakori visszacsatolás arról, hogy mit teljesítettek A teljesítmény motiváció ellentettje a kudarckerülési motiváció. E kettő komplementer jelleggel létezik bennünk. Hatalmi motívum: Valamely személy azon szükséglete, hogy hatással lehessen másokra, ezáltal megalapozhassa, fenntarthassa, visszaállíthassa személyes presztizsét, hatalmát. Megnyilvánulásai: • hajlamosak

agresszív megnyilvánulásokra, erőszakos cselekedetekre • igyekeznek másokból erős érzelmi hatásokat kiváltani • fontos számára az elismertség a tisztelet 4) Ohio – Shule követői a) „Kapcsolati rács” (Blake, Mouton) • A kapcsolat- és a feladat orientációt is figyelembe veszi • A termelés és az ember szerepének hangsúlyozására egy 9-9 fokozatú skálát fejlesztettek ki, így állítható elő a kapcsolati rács az ember hangsúlyozása 9 1.9 9.9 5.5 1 1.1 9.1 1 9 a termelés hangsúlyozása 1.1 : Nem kvalifikálható 1.9 : Emberközpontú vezetés, megfelelő termelés 5.5 : Ko mpromisszumos, lehetőség van a kö vetelmények és a ter melés közötti egyensúlyozásra 9.1 : Pesszimisztikus termelés hangsúlyozása (hatalom-engedelmesség) 9.9 : Csoportközpontú vezetés b) 3-D program (Reddin) • A kapcsolat- és a f eladatorientáció mellett harmadik dimenzióként a hatékonyságot is figyelembe veszi. • Nem normatív

felfogást követ Rajz.: ld: kis kérdések c) Szituatív vezetési koncepció (Hersey, Blanchard) • Reddin elméletének kiterjesztése • A 3-D elméletben hatásos és kevés bé hatásos vezetési st ílusról van szó • Hersey, Blanchard csak a hatásos vezetői kapcsolatokat vizsgálták és négy sikeres vezetői stílust azonosítottak S1 – Diktáló (Telling) S2 – Eladó (Selling) S3 – Résztvevő (Participation) S4 – Delegatív (Delegation) M1 : Csekély érettség M2 : Közepes érettség, csekély érettség M3 : Közepes vagy magas érettség M4 : Magas érettség 5) Michigan-Studien követői (Likert) System 1 – Sytem 4 Likert négy vezetési koncepciót különböztet meg, amelyek azonban két alaptípusba sorolhatók: - tekintélyen alapuló rendszerek (System 1-2) - részvételen (participáción) alapuló rendszerek (System 3-4) Tekintélyen alapuló S 1 uzsorázó S 2 jóindulatú pszichológiai, Motigazdasági önmegvalósító biztonság

váció szükségletek Kommuvertikális, vertikális lefelé nikáció túlnyomóan lefelé Intercsekély csekély akció Döntési Helyek Célmeghatározás Ellenőrzés Részvételen alapuló S 3 támogató S 4 kooperatív pszichológiai, az amberi önmegvalósító szükségletek szükségletek teljes skálája oldalirányú vertikális laterális közepes intenzív a hierarchia csúcsán str. döntés a csúcson, közepesen delegált str. döntés a csúcson, erősen delegált parancsszerű parancsszerű konzultációs lehetőséggel alárendeltekkel történő konzultáció alapján Minden érdekeltnek! szinten teamekben a csúcson centralizált (ellenállás) Eredmény, siker Termelékenysé g költség távollét, fluktuáció Selejt, hiba túlnyomóan a csúcson koncentrálódik csoport megbeszélések alapján túlnyomóan a csúcson (ellenállás?) decentralizált az informális és a formális szervezet azonos S1 S2 S3 S4 középszerű elég magas

magas nagyon magas magas elég magas közepes alacsony magas elég magas közepes alacsony magas elég magas közepes alacsony 6) Neumann – Morgenstern elmélet a) jelölés, értelmezés 1. Ω = {x , y,} a mérni kívánt dolgok halmaza 2. > preferencia reláció ~ indifferencia reláció 3. Π = {0,,1} valós számok, valószínűségek 4. (α,x ; 1-α,y) szerencsejáték, amely x-et α, y-t 1-α valószínűséggel eredményezi ha α,1-α ∈ Π x,y ∈ Ω, akkor (α,x ; 1-α,y) ∈ Ω b) axiómák 1. x,y ∈ Ω, akkor egy reláció igaz x>y y>x x~y (a halmaz bármely két eleme összehasonlítható) 2. Ha x>w és w>y, akkor x>y (tranzitivitás) 3. Ha x>y, akkor x>(α,x ; 1-α,y) bármely α-ra 4. Ha x<y, akkor x<(α,x ; 1-α,y) bármely α-ra 5. Ha x>w>y, akkor - van olyan α, hogy (α,x ; 1-α,y)>w - van olyan α, hogy (α,x ; 1-α,y)<w - van olyan α, hogy (α,x ; 1-α,y)~w 6. (α,x ; 1-α,y)~ (1-α,y ; α,x)

/összetett szerencsejáték/ 7. [α, (β,x ; 1-β,y) ; 1-α,y] ~ (α,β,x ; (1-α), β,y) összetett szerencsejáték a való színűség-számítás szabályai szerint egyszerűbbre bontható 8. Ha x~y, akkor (α,x ; 1-α,w) ~ (α,y ; 1-α,w) c) a függvény tulajdonságai 1. Monoton függvény u(x) > u(y) ha x > y 2. Várható értéke van u(α,x ; 1-α,y) = α ⋅ u(x)+(1-α) ⋅ u(y) 3. Lineárisan transzformálható v(x) = a ⋅ u(x)+b a > 0 u(x) ; v(x) az Ω hamazon értelmezett utilitás függvények Vegyünk fel egy utilitás függvényt Konvenció: u(0 Ft) = 0 u(200 Ft) = 1 u(t) 1.0 óvatos hazárd 100 Mire jó az utilitás függvény? 200 Ft 1. Leírja a döntéshozó kockázattal szembeni beállítottságát (leíró) 2. A döntéshozó jövőbeni döntései előre jelezhetők (prediktív) 3. A jövőbeni döntések megjavítására szolgál (normatív) 7) A higított bitumenes példa (fagráf) gyártás, automata beválik automata szabályozás

HB beválik D1 D0 döntési alaphelyzet s2 A1 s12 HB nem válik be maradék újrafeldolgozása s1 gudron értékesítés A2 értékesítés komponensenként t2 s11 kézi szabályozás t1 HB gyártás C1 s13 D2 maradék bekeverés a kénes fűtőolajba s14 gyártás, auto- t 11 mata nem válik be C2 C3 C4 t3 B 1 t10 C5 t12 gyártás, kézi szabályozás szétválasztás t13 kénes fűtőolaj gyártás t14 komponensek gyártása t15 O10 O11 O12 O13 O14 O15 Gazdasági értékelés: • Meghatározzuk a gráf egyes éleihez tartozó gazdasági következményeket (parciális pénzforgalom) • és az egyes végső eredményekhez tartozó értékeket (telj es pénzforgalom) A költségek és a bevét elek kiszámítása után a döntési f a megszerkeszthető. A O 10-15 értékek a december 31-i nyereségeket jelölik. Fordított indukció módszere: A döntési problé ma elemzésében az eg yes részdöntéseket viz sgáljuk, a f a végétől indulva a

döntési alaphel yzet eléréséig. Az eg yes részdöntéseknél lépésenként csökkentjük az elág azások számát úgy, hogy két lehetséges tényállapot bekövetkezése helyett ezeket egy becsült biztos egyenértékű számértékkel cseréljük fel. Mindaddig végezzük az eljárást, ameddig a döntési alaphelyzetig eljutunk. Így bonyolult döntési probléma részproblémákká bontható, ahol mindegyik egyetlen elágazás értékelését jelenti. 8) Többtényezős döntéselmélet Folyamata: 1. A döntéshozó azonosítása 2. Probléma és célmeghatározása 3. Értékelendő alternatívák meghatározása 4. Lényeges tényezők meghatározása, melyek tükrében az alternatívát értékeljük 5. Tényezők naturális mérőszámainak meghatározása 6. Tényező utilitásának meghatározására szolgáló módszer megválasztása 7. Minden alternatíva utilitásának meghatározása 8. Többtényezős döntési modell vizsgálata 9. Alternatívák

értékelése a modell alapján 10. Legjobb döntés kiválasztása Döntési probléma: 1. A döntéshozó azonosítása csak abban az esetben egyszerű, ha egyetlen személy testesíti meg a döntéshozót és a döntés előkészítőjét 2. A problémakör és a célok mehatározása nem triviális feladat 3. Az alternatívák nem a priori adottak, hanem azokat keresni kell 4. Az értékelési tényezők sem mindig a priori adottak 5. Az értékelési tényezők naturális mérőszámainak megállapítása egyes esetekben valóban természetes 6. Az értékelési tényezők utilitásának meghatározása nagyon fontos 7. Az alternatívák u tilitásának meghatározása nem triviális f eladat (utilitásmérő fv. alkalmazása) 8. A többtényezős döntési modell megválasztása nem egyszerű feladat, többféle modell sokféle változatban létezik 9. Ha a m odellt kiválasztották, akkor az alternatívák értékelése a modell alapján már viszonylag mechanikus feladat. 10. A

legjobb alternatíva kiválasztása egyes modelltípusok esetében szinte autómatikus (elvileg egyszerű) 11. További probléma az időtényező szerepe 12. Bizonytalanság kezelése súlyos feladat 13. Közösségi kihatások problémája (ellentétes utilitások, méltányosság) 9) Többtényezős döntési probléma megoldásának folyamata (ammóniás példa) Ammóniagyártó technológiák értékesítése: • műszaki-technológiai kritérium • közgazdasági kritérium • környezetvédelmi kritérium • társadalmi kritérium Műszaki-technológiai kritériumok: A műszaki-technológiai kritériumcsoport figyelembevétele az ammóniagyártás technológiájának értékelésekor meghatározó jelentőségű. Négy mérési terület: 1. Általános műszaki megítélés 2. Belépő áramok jellemzése 3. Kilépő áramok jellemzése 4. A technológiai rendszer üzemeltetési jellemzői Az általános műszaki megítéléshez tartozik még: 1. Technológia

fejlettsége A technológia fejlettségét meghatározó karakterisztikák a g yártási típus, a gyártási rendszer és a technológiai rendszer lefolyása. Az egyes jellemzők alapján a technológiai folyamat fejlettsége lefelé haladva nő. a) gyártási típusok: - egyedi gyártás - sorozat gyártás - tömeggyártás b) gyártási rendszerek: - műhelyrendszerű gyártás - zárt (csoportos) rendszerű gyártás - folyamatszerű gyártás c) technológia időbeli lefolyása: - szakaszos gyártás - folytonos gyártás 2. Blokkosítás mértéke A technológia komplettségére ad felvilágosítást. A komplettség közvetlenül mérhető a technológiában alkalmazott recirkulációs körök számával. 3. Alapanyag és energiaigény 4. Segédanyagok felhasználási igénye Az ammóniagyártó technológiák technológiai segédanyagok szempontjából igényesek, ami azt jelenti, hogy a technológiai segédanyagok köre szerteágazó. 5. Kapacitás A kapacitásszint értéke a

technológiai műszaki színvonal szempontjából fontos mutató. 6. Megbízhatóság Készenléti tényező képzése. Közgazdasági kritériumok: A gazdasági jellegű kritériumokat a következő három csoportba sorolhatjuk: 1. A technológia beruházási jellemzői 2. A technológia üzemeltetésének gazdasági mutatói 3. A technológia működtetése következtében fellépő környezeti hatások gazdasági következményei • Beruházásigény • • • • Technológia nettó energiaigénye Munkaerőszükséglet Létesített, új munkahelyek száma Technológiai költséghányad elemei értékkategóriával mérhetők Környezetvédelmi kritériumok: A környezetvédelmi kritériumokat 3 fő csoportra osztottuk: 1. Környezetet károsító összetevők 2. Előidézett környezeti ártalmak 3. Gazdasági jellemzők és következmények Az ammóniagyártó technológiák értékelésekor a fajlagos légszennyezés, fajlagos vízszennyezés, légszennyezés

mennyisége, hőszennyezés mértéke és a hulladék nagysága kritériumok képzésére volt lehetőség. Társadalmi kritériumok: A technológiák jellemzésére szolgáló társadalmi kritériumok a technológia technológi és a működtető ember, a technológia és a társadalmi környezete közötti kölcsönhatás jellemzését kívánják megoldani. 1. Technológiai hatás az egyénre 2. Technológiai hasznosság 3. Társadalmi fogadtatás1 10) Nyílt döntési folyamat kritériumai Nyílt döntési folyamat: A döntési helyzet akkor nyitott, ha a folyamat alapvető elemei a dö ntéshozó számára nincsenek kezdetben határozottan megadva, hanem a f olyamat során a döntéshozó és környezete kölcsönös egymásra hatásakor alakulnak ki. A nyílt döntési helyzetek folyamata a döntési folyamat. 1. Döntési helyzet dekomponálása 2. Tényinformációk feldogozása 3. Információtorzulás feltárása és csökkentése 4. Olyan csoportos-döntéshozatal

kialakítása, ahol az információtorzulások csökkenthetők 5. Bizonytalanság feltárása és csökkentése 6. Szükség van olyan explicit összegző eljárásra, amely a tény- és értékinformációkat, a bizonytalanságot döntésre kerülő alkalmas formában gyűjteni képes 7. Olyan egyszerű eljárás, mely lehetővé teszi a döntési helyzet elemzését és összevetését az előző elemzés eredményeivel 8. Nyomon lehessen követni, hogy miért és hog yan választottak ki egy cselekvési változatot Döntési osztályok: 1. biztos döntések osztálya 2. bizonytalan döntések osztálya 3. kockázatos döntések osztálya 4. konfliktusos döntések osztálya 1. Biztos döntések osztálya: tudjuk, hogy egy cselekvési változat esetében melyik következmény lesz az eredmény Döntési kritériumok: - maximum kritérium - minimum kritérium 2. Bizonytalan döntések osztálya: nem ismerjük a tén yállapotok valószínű-ségeit Egységes döntési kritérium

NINCS, függ a döntéshozó pszichológiai beállítottságától. Döntési kritériumok: - Wald (minimax, maximin): A pesszi mista és óvatos döntésh ozó kritériuma. - Savage (minimális regret): Alapja a megbánás (az elszalaszt ott lehetőség miatt) Regret: az adott körülmények közötti optimális és a tényleges döntés közötti különbség a következ mények értékében mérve. Lépései: - utilitás mátrixból regret mátrix képzése - a regret mátrixra a Wald-kritérium alkalmazása - Hurvicz (optimizmus-együttható alkalmazása): Alapja: arany középút Alkalmazása: 1. optimizmus együttható meghatározása (ϕ) 2. pesszimizmus együttható meghatározása (1-ϕ) 3. a stratégia ϕ indexének meghatározása ϕ(s i ) = ϕ ⋅ Max i + (1-ϕ) ⋅ min i A stratégiák közül a nagyobb ϕ indexűt preferáljuk. - Laplace (elégtelen megokolás elve): Nem tudjuk a bekö vetkezési valószínűségeket  ezért legjobb, ha azonos valószínűséggel

tekintjük az ö sszes eredményt. 3. Kockázatos döntések osztálya: ebben az esetben a tényállapotok (következmények) valószínűségei ismertek Döntési kritérium: Bayes-féle kritérium. M (b i ) = ∑ p(t j ) ⋅ u (o ij ) , ahol M (b i ) = i-edik cselekvési változat várható értéke, P(t j ) = j-edik tényállapot valószínűsége, u (o ij ) = o ij -edik következmény utilitása. A logika s zerint azt a cselekvé si változatot kell v álasztani, amelyiknek a “várható kilátása” a legjobb. Etikai neutralitás: a kockázatos döntésnél a döntéshozó közömbös, ha a cselekvési változatok várható értékei számára azonosak. 11) KIPA módszer A technológiák tö bb tényező alapján történő értékelési módszere. A páros összehasonlításon alapuló módszer értékelési tényezőinek kiválasztása után a következö főbb lépésekből áll: 1. az értékelési tényezők páros elrendezése, 2. a páros összehasonlítás

elvégzése, 3. egyéni preferenciatáblázatok felvétele és a konzisztencia mutatók meghatározása, 24 ⋅ d K =1− 3 n −n ahol n (n − 1)(2n − 1) ∑ a d= − 12 a 2 n = páratlan szám 4. aggregált pref erencia táblázat előkészítése, az értékelők egyetértésének vizsgálata,  n i −1   n i −1   n (n − 1)k (k − 1)  8 ∑ ∑ a ij2  − k  ∑ ∑ a ij  +   4   i = 2 j=1    i = 2 j=1  V= − 1 , ahol n (n − 1)k (k − 1) a ij – az eggregált preferencia-táblázat i-edik sorának j-edik eleme, n – az értékelési tényezők száma k – a szakértői csoport létszáma 5. értékelési tényezők súlyszámainak meghatározása, k 2 (preferencia-arányok) Pa = k⋅n ai + 6. preferencia és diszkvalifikancia mutatók számítása, Preferencia együtthatók  C ij = ∑ Ti ≥ j ∑T Diszkvalifikancia mutatók  d ij = 7. elemzés (h − h ) j i max h

max 12) Stratégiai pozíció azonosítására szolgáló módszerek elemzése A stratégiai pozíció elemzésére szolgáló módszerek: • Begyakorlási görbe elmélete • PIMS (Profit Impacts Of Marketing Strategies) • Termékletgörbe-elmélet • Piaci részesedés – picai növekedés mátrix • Piaci vonzerő – versenyképesség mátrix a) Begyakorlási görbe: A begyakorlási görbe abból az megfigyelésből indul ki, hog y egy termelési feladat többszöri megismétlése olcsóbbá teszi elvégzését, amit a közvetlen fajlagos költségek (anyag, bér) csökkenése kísér. Ehhez járul az egy termékre jutó általános költségek csökkenése az ÁKFN (Árbevétel-Költség-Fedezet-Nyereség) struktúrából származóan. A két hatás eredőjeként kaportt görbe növekvő termelés mellett csökkenő fajlagos termékköltséget mutat. A fajlagos költségek csökkenését számos tényező okozza: - tanulás - munkamegosztás - racionalizálás A

begyakorlási görbe analitikusan f ormában is el őállítható, hiszen a görbék logaritmikus jellegűek: P  C t = C 0 ⋅  t   P0  −a ahol C 0 = korrigált egységköltség az időszak 0-adik évében, C t = korrigált egységköltség az időszak t-edik évében, P 0 = halmozott termelés az időszak 0-adik évében, P t = halmozott termelés az időszak tüedik évében a = iparági állandó b) A PIMS modell: A magasabb piaci részesedés nagyobb termelési volument feltételez a versenytársakhoz képest, következésképpen nagyobb az esély a begyakorlási görbe koncepciójából eredő mopetitív előnyök kihasználására. Ezek az előnyök: - alacsonyabb egységköltség - nagyobb jövedelmezőség, stb. A begyakorlási görbe elméletére alapozva kimutatható, hogy függvénykapcsolat áll fenn a profit, a készpénzforgalom és a piaci részesedés között. A célváltozót befolyásoló tényezők 7 csoportra oszthatók: • a

beruházásigényesség • termelékenység • piaci pozíció • a piac növekedése • a termék vagy szolgáltatás minősége • a piac által is elismert innováció, termékdifferenciálás • vertikális integráció Az üzleti siker kulcstényezőinek hatása a két legfontosabb eredményváltozóra A PIMS modell hátrányait illetően rá kell mutatni arra, hogy elsősorban a múltbéli tendenciákat számszerűsíti, rövidebb távú célváltozóra helyezi a hangsúlyt, kevéssé tudja kezelni a vez etői kreativitásból adódó előnyöket. c) A termékletgörbe-elmélet: A termékletgörbe alakulását meghatározó változók külső változóknak tekinthetők. Ily módon a te rmék értékelését egy másik olalról közelíti: az ötl et születésétől a te rmék kihalásáig k öveti annak életútját. Az életgörbe fázisainak végigjárása nem törvényszerű, a termék pályafutása elvileg bármely szakaszban megszűnhet. Termékletgörbe

Domináns Erős Kedvező Védhető Gyenge Életképtelen Embrió 1 1 1 1 2 3 Növekvő 1 1 1 2 3 3 Érett 1 1 2 3 3 3 Hanyatló 1 2 3 3 3 3 Jelölések: 1 – stratégiai opciók széles választéka 2 – szelektív fejlesztés 3 – veszélyes terület: visszavonulás, megszüntetés Életciklus portfólió e) Piaci részesedés – piaci növekedés mátrix (BCG): 20 % ? 10 % Adaptáció 2.5 2.0 1.5 0.5 0 0% Integráció A mátrix négy mezőre bontható, a melyek mindegyike az ott lév ő termékekre más-más természetes, kézenfekvő stratégiát sugall. Az alapstratégiák: - növekedés - poziciók megtartása - aratás - visszavonulás KÉRDŐJELEK: ide kerülnek azok az ötletek, azok a teljese n új termékek, amelyek piaca ígéretes, de jelentős piaci részesedést még nem mondhatnak magukénak. Közülük továb bi ráfordítást azok érde melnek, amelyek várhatóan képesek lesznek bekerülni a csillagok közé. CSILLAGOK: a vállalat

büszkeségei, a l egjobb stratégia poziciójú termék, amelyek egy vonzó piacon nag y relatív piaci részesedéssel vannak jelen. Versenytársaikkal szemben kompetitív előnyöket élveznek FEJŐSTEHENEK: a kiöregedett sztár ok menedékhelye. A piac, amelyben hajdan tündököltek és nagy részesedést értek el, már elvesztette vonzerejét. Egy lecsengő de még m űködő vállakozásról van szó, amely még ugyan élvezi a be gyakorlási görbe nyújtotta előnyöket, de itt már nem érdemes beruházni. DÖGLÖTT KUTYÁK: sikertelen termékek (alacsony piaci részesedés) vonzerő nélküli, stagnáló, visszafejlődő piacon. Az alapképződés mérlege akár kiegyenlített is lehet (kevés ráfordítás, kevés bevétel), tehát nem feltétlenül veszteségesek, mégis feleslegesen kötik l e a vez etés energiáját. A sikeres ter mék élete során végigjár ja az eg yes mezőket. Kérdőjelként elnyerve a maximális támogatást a csillagok sorába emelkedik,

ahonnan a piac kif ulladása után a fejőstehenek közé kerül, majd a lecsúszási folyamat végén a döglött kütyák között köt ki. 20 % Csillagok Kérdőjelek 10 % Fejőstehenek 2.5 2.0 Döglött kutyák 1.5 0.5 0 0% A termék életútja a BCG mátrixban e) A piaci vonzerő – versenyképesség mátrix: A piac vonzerejé t olyan külső tényezők határozzák meg, amelyek a stratégiát készítő által nem (vagy csak kis mértékben) befolyásolhatók: • a piac mérete, • a piac növekedési üteme, • a piac ciklikussága, • a piac jövedelmezőségi mutatója, • a verseny struktúrája, • a piacralépés korlátai, • a technológia sajátosságai, • az állami beavatkozás veszélyei, • környezetvédelmi szabályozás, • a munkaerőpiac helyzete, stb. A versenypoziciót befolyásoló tényezők másik csoportja a belső változók, amelyek a döntéshozó által jobban befolyásolhatók: • az elért piaci részesedés, • a

marketingtevékenység színvonala, • K+F kapacitás nagysága és minősége, • a szerviz és a logisztikai hálózat kiépítettsége, • a gyártási rendszerek rugalmassága, • pénzügyi lehetőségek, • a cég image, stb. 5 Beruházás és növekedés Szelektív növekedés Szelektivitás Szelektív növekedés Szelektivitás Aratás, felszámolás Szelektivitás Aratás, felszámolás Aratás, felszámolás 5 1 1 A piaci vonzerő – versenyképesség mátrix szerkezete 13) NCM (nominális csoport módszer) Lényege: Az egymástól független véleménygyűjtés és közös értékelés, majd ismét független rangsorolás Alkalmazása: • bonyolult problémák elemeinek, okainak feltárásánál • probléma-megoldási irányok, célok prioritások egyértelműsítésénél • döntéselőkészítésbe való bevonás esetén Menete: 1. Előkészített teremben az összehívott csoport előtt a megfogalmazott kérdés ismertetése (ezt írásban

is megkapják a csoport tagjai) 2. Ötletek, vélemények szótlan leírása 3. Ötletek körbejárásos módon való felolvasása, ezek felírása a falra rögzített táblára (jól lá thatóan); új ötlet elmodható, ötlet hiány esetén passzolni is lehet, de e zzel nem zártuk ki magunkat a későbbi válaszok köréből. Ebben a szakaszban még nincs magyarázat 4. Válaszok megbeszélése, értelmezése, összevonások elvégzése Tartalom és jelentés tisztázásának szakasza nem a rangsorolásé. 5. Minden résztvevő kiválasztja a véleménye szerint a legfontosabbakat és rangsorolja azokat (általában 5-öt). Először ötből a le gfontosabbakat választja, majd 4-ből a legkevés bé fontosat, majd 3-ból a legfontosabbakat, majd kettőből a legkevésbé fontosat; számot ad nekik sorrendben 5,1,4,2,3. Szavazólapra felírják az ötletet és a sorszámát 6. Szavazólapok összegyűjtése, pontszámok összesítése, szavazás eredményének megállapítása 7.

Szavazás eredményének megbeszélése 8. Tekinthetjük az előző szavazást előzetesnek is és az utolsó 3 lépést megismételve végső szavazást is beiktathatunk. 14) Mi a vállalati kultúra, mit tud róla, csoportosítás, milyenek a nemzeti sajátosságok? Kultúra: az emberiség által létrehozott an yago és szelle mi értékek összessége (az emberek együttélésének és az együtt végzett munkának a terméke). A kultúra összetett jeleneség! A kultúra szintjei: • a kultúra látható jelei (ember és természet, idő, tér, ember és ember) • az értékek, ideoló giák szintje (esz mék, célok, elérési eszk özök, hősiesség, erények, bűnök, vétkek) • a kultúra m élyrétegei (nyelv, technológia, művészet, rétegződés, státuszrendszer, nemek szabályai, család) Vállalti kultúra: EGYSÉGES DEFINÍCIÓ NINCS!!! Handy a vállalati kultúrán a szervezetbe mélyen beágyazódó hiteket és meggyőződéseket érti. A vállalti kultúra

négy típusát különbözteti meg: a) Erő típusú kultúra: Egy pókhálóhoz hasonlítható, a megítélés eredmény centrikus, gyorsan reagál, büszke és erős. b) Szerep típusú kultúra: Racionális, logikus, bürökratikus szervezetekre jellemző; a szer epek fontosabbak, mint a személy; struktúrája a görög temploméhoz hasonló c) Feladat típusú kultúra: Mátrix szervezetekre jellemző, változó környezet esetén sikeres lehet, fiatal szakemberek körében népszerű, a forráshiány e kultúra kialakulása ellen hat. d) Személyiségen alapulú kultúra: A fókuszban az egyéniség áll, erőviszonyok a tudás alapján alakulnak. Kono szerint a vállalati kultúra a következő három elem kompozícióját jelenti: • a vállalton belül elfogadott közös értékek • a vállalati dö ntéshozatalban használatos gondolkodásmód, eljárások, minták • a vállalatnál általánosan érvényesülő viselkedési minták Kono öt fő típust határol el: 1)

Pezsgő, élénk vállalati kultúra 2) Pezsgő kultúra a vezetők követésével 3) Bürokratikus vállalati kultúra 4) Stagnáló kultúra 5) Stagnáló kultúra a vezetők követésével Vállalati kultúrák nemzeti sajátosságai: McKinsey-féle 7S modell (a hét alapvető vezetési dimenzió) K1. Startégia K2. Szervezet K3. Rendszerek (Strategy) (Structure) (Systems) L4. Stílus L5. Személyzet L6. Szakértelem L7. Közös értékek (Style) (Staff) (Skill) (Shared values) Az elemzések arra hív ták fel a figyelmet, hogy valójában a “lág y is kemény”, SŐT még keményebb! Magyarok Individuális Közvetlen Kockáztató Nőies Közösségi Távolságtartó Óvatos Férfias 15) Döntéshozó korlátai (kifejtve) Az ember, mint döntéshozó, gondolkodásában korlátozva van: 1. A közvetlen memória terjedelme 2. A gondolkodásban levő első hipotézis hibája 3. Korlátozott racionalitás elve 1. A közvetlen memória terjedelme Jakobs-teszt: Egy

társaságnak számsorozatokat olvasnak fel. A sorozatok hossza változó (3 -15 db szá m), ezeket kell a társaság m inden tagjának visszamondania. Azt vi zsgálják, hogy hogyan függ a számok mennyiségétől az, hogy hányan mondták vissza helyesen a sorozatot. A j ól válaszolók relatív gyakorisága egy bizonyos érték (7) után erősen lecsökken. jó válasz gyakorisága sorozat hossza Miller – “katicabogár” kísérletek: feladat: visszaadni a felvillanások helyeit További kísérletek: ízzel, szaggal, hangmagassággal Megállapítás: bevitt információ ember átvitt információ Bode diagram: átvitt információ (bit) 2.8 bevitt információ (bit) 22.8 ≈ 7 ⇒ A közvetlen memória terjedelme staisztikusan 7 főnök A Alkalmazás: hány beosztottja lehet egy főnöknek? - közvetlen: n - utasítás - ellenőrzés - közvetett: n(n – 1) (páronként egyenrangú) - informális: 2n – (n+1) B 2. A gondolkodásban levő első hipotézis

hibája 1 1 C 2 1 2 2 D beosztott Wason-teszt: szabályszerűséget megtalálni Tanulságok: - úgy alakítjuk a kísérleteket, hogy a hipotézist igazolják - nem úgy teszünk fel kérdést, hogy az elképzelésünk hamis legyen “mindenkinek már az elején kész a döntése” – vétlen szubjektivitás Kiküszöbölés: - alternatívákban gondolkodni - módszeres kétely önmagunkban (hátha.) 3. Korlátozott racionalitás elve Probléma: - a döntéshozó átlátja a problémát, megoldja, de nem érdekli - a döntéshozót érdekli a probléma, de nem látja át Tétel: Az embert érdeklő problémák nagy része bonyolultabb, mint amit racionálisan átlát, mert nem ismeri az összes szempontot, ezek súlyát és az összes lehetőséget. Kitörési kísérletek: 1. áttekinthető részekre bontás − differenciálás − specializáció 2. hierarchizálás (Weber) Kvázi dekomponálható rendszerek 1. törvény: Komplex hierarchikus rendszer egyszerű elemekből

való kialakításához szükséges idő a kialakítható stabil intermedierek számától és eloszlásától függ 2. törvény: A részrendszerek egymás közötti kapcsolata lényegesen kisebb erősségű, mint a részrendszereken belüli elemek közötti kapcsolat. Következmény: a részrendszerek között jóval ritkábban van kommunikáció, mint a részrendszer elemei között. 16) A film tanulságai 1. NEM-től az IGEN-ig Hogyan kell megegyezni, hogy kell, ill. hogy lehet terelgetni a tárgyalópartnert, hogy meg tudjunk egyezni. Eszközei: - Aktív meghallgatás: 1. Mutastd meg, hogy érted, hogy akarnak valamit 2. Mit is akarnak? 3. Miért is akarják? 4. Adj nekik időt - Harcoljon ki figyelmet magának: 1. Fejtse ki a saját gondolatait, és utána várjon 2. Utaljon vissza az ő érveire 3. Fejtse ki határozottan érveit, de maradjon barátságos - Közös megoldás kidolgozása: 1. Ismerje meg mások véleményét 2. Építsen ezekre a véleményekre 3. Ajánlja

saját ötleteit 4. A megoldást mindenki véleményéből építse 2. Van egy perce számomra? Tanácsadás szakaszai: 1. A beszélgetés megszervezése - megfelelő idő, környezet - igény észrevétele - igény személyessé tétele 2. A partner bátorítása, hogy beszéljen - ne kritizáljunk - megnyugtatás - zárt kérdések - saját sebezhetőségünk megmutatása - nyíltan, őszintén kérdezni - visszajelzés - másik felfogóképességének ellenőrzése - időben elhallgatni - éreztetni, hogy meg akarjuk érteni őket 3. Segítségadás a dolgok átgondolásában és megértésében - feltétéleket nem lehet megszabni - saját nehézségeink beismerése - ne nyilatkoztassuk ki saját nézeteinket - ne adjunk apró jótanácsokat, saját tapasztalataink alapján - tényekre és a választási lehetőségekre alapozzon - ne ítélkezzen 4. Rábízni a megoldás megtalálását - ne kényszerítsünk rá semmit - egyezzünk meg egy akciótervben, újabb beszélgetési

időpontban - fogadjuk el döntéseit 3. Edző 1. A teendők meghatározása 2. Rászabás 3. Elmagyarázás 4. Lelkesítés – figyelés 5. Összegzés