Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Kovács Richárd - Új munkatárs a szervezetben

Új munkatárs a szervezetben KOVÁCS RICHÁRD 1 Tömörítvény Sikeres szervezeteknek céljuk, hogy: 1. új tagjaik minél előbb alkalmazkodjanak a szervezeti kultúrához, megismerjék azt, hiszen ez az alapja a minél gyorsabban létrejövő hatékony együttműködésnek, 2. jól használják megújulásukhoz azt a lehetőséget, hogy új tagjaik még nem ismerik a szervezet kultúráját. A két egymásnak látszólag ellentmondó állítás egyszerre is teljesülhet. A siker kulcsa az új tagoknak (munkatársaknak) szóló speciális felkészítő program. Dolgozatom újdonságai a következőkből fakadnak: 1. Újdonság az, hogy egyáltalán beszélünk a témáról Kevés a magyar nyelvű szakirodalom, sőt angol nyelvterületen is meglehetősen ritka. Köszönhető ez annak, hogy az orientációs programok nagyon különbözőek, szervezetekre vannak szabva, nehéz az összefoglaló feldolgozásuk, ráadásul a szervezetek nem tulajdonítanak különösebb jelentőséget a

témának. 2. Az „új munkatárs” programok általános célja, hogy a munkatársakat minél gyorsabban beillessze a szervezet kultúrájába, minél előbb tudjon az új ember „profitot termelni”. A dolgozatomban ajánlott program azonban arra is lehetőséget nyújt, hogy az azt alkalmazó szervezet az új munkatársak valós „értékét”, meglévő ismereteit teljes mértékben ki tudja aknázni. Egyúttal az „új munkatárs” program a szervezeti kultúra tudatos formálásának eszközévé válik. 3. Az új munkatárs tréningek a munkába lépés elején meglehetősen rövidek, melyek általában megkülönböztetés nélkül minden új munkatársnak szólnak. (1-2 napos tréningek) Elterjedtek azok a képzések is, melyek a szervezeten belül a fiatal munkakezdő diplomásoknak szólnak a valós munkakezdésük előtt. (Hosszuk akár több hónap is lehet.) Javasolt megoldásom azonban egy olyan komplex fejlesztő program, mely egységesen és motiváló módon

szólítja meg a fiatal és nem annyira fiatal új munkatársakat, továbbá a szervezet régi munkatársait is. (9 hónapos fejlesztés) A szervezetek jól bevált szlogenjei között szinte kivétel nélkül megtalálhatjuk azt, hogy legfőbb értéknek munkatársaik tudását, képességeit tekintik. Az általam ismert új munkatársaknak szóló programok azonban meglehetősen egyoldalúak, nem igazán képesek arra, hogy a kezdeti időszakban kiaknázzák az új munkatársak meglévő képességeit, tudásait, korábbi tapasztalatait. A programok felépítései egyben kevéssé motiválók Dolgozatomban sokat foglalkozok a téma és az érintett „érdekelt felek” bemutatásával és szerepeikkel. Saját javaslatom mellett két orientációs programot is bemutatok és elemzek a teljes körűség érdekében. Külön fejezetet szánok az „új munkatárs” programokba való befektetés megtérülésének. Teszem ezt azért, hogy támogassam azon Human Resource (HR) menedzserek

munkáját, akiknek szükséges ilyen módon is bemutatni az „új munkatárs” program várható sikerességét a bevezethetőség vagy a kiterjesztés érdekében. 1 Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar, Master of Business Administration szak, MBA2001 Tartalomjegyzék I. Háttérismeretek 3 II. Helyzetelemzés 4 III. Megoldáskeresés .6 III.1 Újnak lenni .6 III.1a Beilleszkedés a szervezetbe 6 III.1b Értékrendek csatája 6 III.1c Magas motiváció 7 III.1d Régi-új motorosok7 III.2 Új munkatárs értéke .9 III.2a Lehetőség a megújuláshoz 9 III.2b A kultúraformálás eszköze 9 III.2c Olcsó magas motiváció 10 III.3 Új munkatárs a szervezetben – Szemlélet? Program? Rendszer? .12 III.3a A szemléletről 12 III.3b A programról 12 III.3c A rendszerről 13 III.4 Két megoldás .15 III.4a 1,5 nap tréning15 III.4b 90 nap fejlesztés 17 III.5 A tetszési indextől a befektetés megtérüléséig .20 III.5a

Kemény tényezők21 III.5b Puha tényezők 22 IV. Megoldási javaslat.23 IV.1 A siker letéteményesei .25 IV.1a Vezetők 25 IV.1b HR munkatársak25 IV.1c Buddy-k26 IV.1d Az újak 27 IV.1e A régiek 27 IV.2 A program .28 IV.3 Számítások .31 V. Hivatkozások35 2 I. HÁTTÉRISMERETEK Az „új munkatárs” vagy más néven orientációs programok témája olyan, mint Magyarországon a foci. Mindenki ért hozzá, mindenkinek van véleménye róla Ebben az esetben azonban a párhuzam jogos, hiszen mindenki volt már „új” különböző helyzetekben, tehát van saját tapasztalata. Hogy milyen érzések kapcsolódnak hozzá? Mi is emlékezhetünk. Izgalmas, feszültséggel teljes, gyomorgörcsöt kiváltó, motiváló, meglepő, pozitív, stb. Az emberi erőforrás szakértők az „új munkatárs” programok fejlesztésénél arra törekednek, hogy a program során az új munkatársak integrálása és értékeik kiaknázása maximálisan megtörténjen. Teszik ezt úgy,

hogy az új környezetbe való beilleszkedéshez kapcsolódó érzések a lehető legkomfortosabbak legyenek, a vele járó pozitív reakciók tovább erősödjenek, az esetleges negatív hatások tompuljanak. A helyzet azonban nem ennyire ideális. Tapasztalataim szerint meglehetősen kevés szervezet az, amely igazán fontos szerepet szán az „új munkatársas” programoknak, holott a szervezethez való csatlakozás az egyik legfontosabb pontja a hosszú távú együttműködés kialakításához. Lassan elcsépelt kifejezéssé válik az, hogy egy szervezet számára a legnagyobb értéket munkatársai, illetve azok tudása jelenti. Az új munkatársakon keresztül azonban szembesülhetünk azzal, hogy ennek az értéknek a megszerzése és megtartása komoly áldozatokat kíván. Igen költséges az új munkatársak keresése, a kiválasztás folyamata, az orientációs programok működtetése. A menedzsment számára nehezen megfogható értéket hordoz az új munkaerő,

nehéz számszerűsíteni, hogy mikor is válik profittermelővé, mennyi idővel a felvétele után „hozza be” a befektetetést. Dolgozatomban, részleteiben és több oldalról is bemutatnom az „új munkatárs” programmal kapcsolatos tudásomat és a meglehetősen szűk szakirodalom meghatározó elemeit. Remélem, hogy a „saját megoldásom”, kiegészítve két már kipróbált orientációs programmal, vezetőknek, illetve HR szakértőnek is segítséget nyújt ahhoz, hogy beindítsák, vagy felújítsák saját szervezetük orientációs programját. Teszem ezt azért is, mivel hiszem, hogy az „új munkatárs” fejlesztő programok a szervezeti kultúra formálásának egyik legegészségesebb módja, amelyre minden szervezetnek folyamatosan szüksége van. 3 II. HELYZETELEMZÉS Az emberi erőforrások fejlesztése területen számomra az egyik legnagyobb kihívást az „új munkatársak” programok fejlesztése jelenti. Szépsége a program komplexitása,

szervezetenkénti egyedisége. A szakirodalomban megtalálhatók olyan „új munkatársas” programleírások, melyek különböző részletességgel mutatják be a szervezetek által folytatott gyakorlatokat. Ezeknek a programleírásoknak a tanulmányozása nagyon fontos, de biztosak lehetünk benne, hogy olyat nem fogunk találni, mely jelentős változtatás nélkül alkalmazható lenne saját szervezetünkön belül. Ennek oka, hogy az új munkatárs programok nagyon függnek az adott szervezeti kultúrától, amelyből, mint tudjuk, nincs két egyforma. Az orientációs programokat elemezve fontos a fogalmak tisztázása is. Dolgozatomban végighaladok a szemlélet - program – rendszer, tréning – oktatás - fejlesztés fogalmi hármasokon, továbbá a coach, mentor, buddy fogalmakon is, miután meglehetősen felpuhultnak tartom az emberi erőforrás szakma ez irányú következetességét, amely félreértésekre adhat okot. A fogalmakon kívül külön-külön

is kitérek a programokban érintett résztvevői csoportok programokon belüli szerepére, melyek betartása alapfeltétel egy sikeres új munkatárs programhoz. A jó „új munkatárs” program azonban a gyors integráción és orientáción kívül a szervezet megújulási képességét is magában hordozza. A megújuló szervezet működési sajátosságára a két állítás közül az egyik általában igaz: 1. Olyan kultúrával rendelkezik, amely képes belülről megújulni, tehát támogatja a tanulást, a nyitottságot, a tudásmegosztást és a felhatalmazást, 2. Képes kívülről új szereplőkön keresztül befogadni az új tudást, és hatékonyan tudja azt ötvözni hagyományaival, meglévő adottságaival. Belátható, hogy a két út nem zárja ki egymást, kiválóan lehet ezeket egymásra építeni. Azonban környezetünk vizsgálatakor meg kell állapítanunk azt, hogy az első lehetőséget – nevezzük szervezeti tanulásnak – kevesen képesek jól

alkalmazni. Így marad a második lehetőség, aminek szintén igen komoly szervezeti kulturális hátterének kell lennie. Dolgozatomban három „új munkatárs” programot mutatok be. Teszem ezt azért is, mivel mindhárom program más környezetben, feltételrendszerek mellett és célokkal működik. Ez különösen igaz a harmadik programra (saját javaslatom), mely egyben alkalmas a szervezet kultúrájának tudatos formálására is az új munkatársak orientációján kívül. Ennek a programnak a jelentősége egyben az is, hogy a szervezeti tanulás képességét hiányoló szervezet is tudja 4 alkalmazni. Az alkalmazás gyakorlata pedig már előfutára lehet a szervezeti tanulás megalapozásához. Ez a megoldási javaslat teljes terjedelmében eddig még sehol sem lett kipróbálva, tehát fikció. Izgalmas kérdés az orientációs programokban, hogy mit jelent az új munkatárs a szervezet számára, hol jelentkezik a valós értékteremtő képessége, hol pedig

a profittermelő képessége. Amit minden humán programnál meg lehet és érdemes is tenni az annak a vizsgálata, hogy mekkora erőforrást érdemes megmozgatni a program megvalósításához. Így ezt meg kell tenni az „új munkatárs” programnál is. Ez egyben alapfeltétel ahhoz, hogy a befektetés megtérülésére számításokat végezhessünk. Dolgozatomban külön tekintem át mindazt, amit az új munkatárs program megtérülésének számításánál érdemes figyelembe venni. A legnagyobb probléma – mint a legtöbb humán programnál - az, hogy az esetek jelentős részében nehéz olyan kemény és jól kezelhető paramétereket találni, melyek megbízhatóan számszerűsíthetők. A puha tényezők beárazása pedig olyan mértékben lehet szubjektív, mely értelmetlenné teszi a számítások elvégzését az algoritmusokba bekerülő bizonytalansági tényezők miatt. Ahhoz, hogy akár egy gyors számításba belebonyolódjunk, érdemes áttekintenünk azt,

hogy mit, mikor és hogyan tudunk mérni egy humán programban. Az elméleti megközelítéseket Jack J Phillips Return on investment munkájából (Phillips, 1997) 1 merítettem, mely véleményem szerint igen jó megközelítésmódot használ. A legfontosabb azonban mégis az, hogy az „új munkatárs” program fejlesztésénél ne felejtsük el azokat az érzéseket, amelyeket mi is átéltünk, amikor újak voltunk. 5 III. MEGOLDÁSKERESÉS III.1 Újnak lenni III.1a Beilleszkedés a szervezetbe A folyamat nagymértékben függ az egyén személyiségétől. Tudjuk, hogy valakinek rövidebb időt vesz igénybe, valakinek többet. A szervezet szempontjából azonban világos az általános cél és a motiváció: a beilleszkedéshez szükséges idő a lehető legrövidebb legyen. A beilleszkedés alkalmával történik a csoportnormák megismerése, kezdeti elismertség megszerzése, a csoportbeli pozíció elfoglalása, a szervezet kultúrájának megismerése, lehetséges

szövetségesek gyűjtése, kapcsolatok felvétele és építése. Ezek megtörténnek formálisan és informálisan is. Ne felejtsük, hogy ilyenkor a szervezetbe újonnan csatlakozó egyén támogatás nélkül nagyon védtelen, mely meghosszabbíthatja a beilleszkedés időtartamát. Támogatás nélkül az egyén ilyenkor az egészséges mértéken túl is fogékony az azonosulásra (konformitás). A beilleszkedés alatt történik meg a kiválasztási folyamat során felállított szakmai és emberi elvárások elsődleges összevetése a szervezet által felkínált valós lehetőségekkel. Nagyon kényes pont ez a lojalitás kialakításának folyamatában és a motiváció magas szinten való tartásában. Ebben a fázisban erős a kognitív disszonancia, így az új munkatárs minden olyan elemre, mozzanatra vevő, amely megerősíti őt abban, hogy jól döntött mikor a szervezethez csatlakozott. III.1bÉrtékrendek csatája A szervezet értékrendje nem a tagok

értékrendjének összege. Jelentős hatást fejt ki rá, de nem csak az. A szervezet és az egyén értékrendje is dinamikus, a változás során hatnak egymásra, folyamatosan alakulnak. A szervezetbe való belépés talán legfontosabb kérdése az, hogy a szervezet vélt értékrendje, a gyakorlatban valóban olyan-e, amely összeegyeztethető az egyén saját személyes értékrendjével. A belépést követő rövid időszak kérdése az, hogy valóban lehetséges-e az értékrendek fedésbe hozása, azaz a kompromisszumok kialakítása. A szervezet értékrendje Az egyén értékrendje 1. ábra (Matáv Rt. Kultúraváltási füzetek, 1997) 6 Az új munkatárs itt is támogatásra szorul, mely egyben a szervezet érdeke is. Rövid időn belül meg kell mutatni, és lehetőséget kell adni arra, hogy az új csapattag megismerje a szervezet kultúráját és értékrendjét. Az idő rövidsége lényeges a hatékonyság szempontjából, hiszen a sikeres együttműködés

alapja az értékek egyezősége, ami csak akkor alakulhat ki, ha a belépő munkatárs képes és hajlandó értékrendjét valamilyen mértékben formálni, változtatni. Nem szükséges és nem is támogatott a teljes „fedésbehozás”, de közös pontoknak kellenek lenniük. III.1c Magas motiváció Külön kell foglalkoznunk a motivációval. Minden változási folyamat veszélyt és egyben lehetőséget is hordoz magában. Egy új szervezethez való csatlakozás az egyén személyes, szabad döntésén múlik. A szervezethez való csatlakozás és az azt megerősítő kognitív disszonancia magas motivációt eredményez. A motiváció hajtja az új munkatársat arra, hogy minél előbb bizonyítson, ennek érdekében be akarja mutatni, hogy helye van a szervezetben, annak fontos és nélkülözhetetlen tagja kíván lenni. A csatlakozás időpontjában a higiénés tényezők nagy része rendben van, hiszen a kiválasztási folyamat része e feltételek kialkudása és

rögzítése. A munkahely biztonsága nem garantált és a személyes kapcsolatok még nem léteznek, de minden új munkatárs számára ez ismert és elfogadott kockázat. A motivációs tényezők pedig adottak Ez a magas motiváltsági állapot rendszerint a próbaidő lejártáig magas szinten van, hanyatlására csak utána számíthatunk. A megerősítések és a későbbi pozitív impulzusok a kezdeti magas szint folyamatos fenntartását szolgálhatják. III.1dRégi-új motorosok Mindenki újnak számít abban a szervezetben, amelyik éppen befogadja. Azonban ez nem jelenti azt, hogy minden új tagot egyformán kell kezelni. Az új munkatársakkal való foglalkozás szépsége éppen ebben rejlik. Saját magunkból kiindulva tudjuk, hogy a különböző csoportokhoz történő csatlakozásban lehet rutint szerezni. Vannak rutinos új „versenyzők” Tudjuk azt is, hogy a csoportok, szervezetek céljai, szerveződési formái a csatlakozás folyamatában néhol egészen mást

követelnek meg az egyéntől. Nem fogjuk jól érezni magunkat sok éves szakmai tapasztalattal a hátunk mögött egy olyan „új munkatárs” programon, melyet a frissen végzettek szakmai orientációjára fejlesztettek ki, és az is biztos, hogy egy betanított munkás sem érezné jól magát egy fél éves rotációs programban, ahol elkötelezettségének kialakítása és szakmai fejlesztése lenne a cél. Ez az a pont, ahol a szervezeti 7 érdek – gondolok itt a befektetett erőforrásokra – és az igényelt orientáció mélysége és tartalma automatikusan párhuzamban áll egymással. Csak észre kell venni az egyensúlyi állapotot 8 III.2 Új munkatárs értéke III.2a Lehetőség a megújuláshoz A szervezet megújulási képességét két működési sajátosság hordozhatja magában: 1. Olyan kultúrával rendelkezik, mely képes belülről megújulni, tehát támogatja a tanulást, a nyitottságot, a tudásmegosztást és a felhatalmazást, 2. Képes

kívülről új szereplőkön keresztül befogadni az új tudást és hatékonyan tudja azt ötvözni hagyományaival, meglévő adottságaival. Belátható, hogy a két út nem zárja ki egymást, kiválóan lehet ezeket egymásra építeni. Azonban környezetünk vizsgálatakor meg kell állapítanunk azt, hogy az első lehetőséget – nevezzük szervezeti tanulásnak – kevesen képesek jól alkalmazni. Így marad a második lehetőség, aminek szintén igen komoly szervezeti kulturális hátterének kell lennie. Számunkra most a második pont az érdekes. A kívülről érkező új munkatársak jelentik ebben az esetben a megújulást. A szervezet ilyenkor az új munkatársak felvételén keresztül „lehetőséget” vásárol a jövő kihívásaira. Ez a vásárlás nagyon hasonlatos a részvény vásárlásához Ahhoz hogy fejlődni tudjunk, a jelenben befektetnünk kell. Aztán majd meglátjuk, hogy jók voltak-e a jövőről alkotott elképzeléseink. Ami azonban biztosan

könnyebbséget jelent az az, hogy a „részvény” (értem alatta az új munkatársat) értékének növekedéséhez mi is hozzájárulhatunk, nem vagyunk egészen kitéve a piac mozgásának. III.2bA kultúraformálás eszköze A szervezet értékrendjének és az egyén értékrendjének létezik egy egészséges nagyságú közös metszete, mely egyben azt is jelenti, hogy az értékrendek között különbség is van. Ez magában hordozza azt, hogy a szervezeti kultúra formálásának egyik legjobb, ámbár indirekt formája az új munkatársak jelentős számú felvétele. Jelentős számú felvételre két alkalommal nyílik lehetőség: 1. létszámbővítés esetén, 2. minőségi cserékkel, fluktuációval Az első eset teljesen világos és jól kezelhető. Sok sikertörténet kapcsolódik hozzá, főleg az elmúlt évek gyorsan fejlődő informatikai cégeinél. (Ennek egyik példáját mutatom be később a Trilogy cégen keresztül.) Fő jellemzője a határozott

vezetői jelenlét, többnyire az alapítók igen erős közreműködésével. Ezekben az esetekben az orientációs programok alapját, részét képezik a szervezeti kultúrának, a tudatos építkezés sarokpontjai. 9 A második eset már egészen más és valljuk be, jóval nehezebben kezelhető helyzetekkel van átszőve. A változásra megérett szervezeti kultúra egyik legfőbb gondja az, hogy nehezen tudja rászánni magát a minőségi cserékre és irtózik a fluktuáció magas szintjétől. Ezekben a szervezeti kultúrákban is létezhetnek orientációs programok, de sok esetben az új munkatársak érkezése és a programok megmozgató ereje igen csekély hatást vált ki az adott szervezet kultúrájának formálásában. Egyetlen kiugrási lehetőség a tudatos vezetőképzés, vagy a tulajdonosok markáns beavatkozása a szervezet vezetői szintjén. Röviden: ha az első számú vezető rendelkezik a megfelelő szemlélettel, akkor a szervezet jól tudja

használni az új munkatársak kultúraformáló hatását, ha nem, akkor a szervezeti kultúra meghatározó részévé nem fog válni az új munkatársakkal való tudatos foglalkozás. III.2c Olcsó magas motiváció A Herzberg féle motivációs modellt érdemes továbbgondolni. Könnyen beláthatjuk, hogy a modell szerint az „újak” szinte ideálisan magas motiváltsági szinten vannak. A probléma ezzel az, hogy a próbaidő leteltével, amennyiben pozitív, megerősítő hatások nem érik az új munkatársat, akkor motiváltsági szintje közelíthet, belesimulhat a környezet motiváltsági szintjébe. A szervezetek emberi erőforrás és belső public relation (PR) területei jelentős energiákat mozgatnak meg, hogy a munkatársak motiváltsági szintje emelkedjen. Ennek eléréséhez általában két utat választanak, melyet jó esetben egymással párhuzamosan működtetnek: 1. Vezetőképzésen keresztül, miután a munkatársak motiválásának kulcsa a vezetők

kezében van. Ez indirekt módszer 2. Ösztönző-rendszeren keresztül, melynek fő gondja az, hogy általában a higiénés tényezőket erősíti, motiváló ereje inkább csak rövidtávon érzékelhető. (Bár azt is meg kell jegyezni, hogy ha a munkaerőpiacon az ösztönző-rendszer vonzó és ezt jól kommunikálják a vállalaton belül is, akkor a motiváló ereje hosszabb távon tartható fenn.) Mindkét lehetőség azonban meglehetősen drága. Szakértőket, munkaidőt és komoly anyagi ráfordítást igényel. Ennek költsége azonban csökkenthető, ha az új munkatárssal kapcsolatos programunk épít a kezdeti ideálist közelítő magas motivációs állapotra. Felmerül az a kérdés, hogy egy jó „új munkatársas” program kifejlesztése és működtetése valójában alacsonyabb költséggel valósítható-e meg. Ezt a kérdést két oldalról is vizsgálhatjuk: 1. Könnyen belátható, hogy egy magas motiváltsági fokot könnyebb fenntartani hosszabb távon,

mint alacsonyabb szintről úgy megemelni, hogy annak hatása hosszabb távon meg is maradjon. 10 2. A bemutatásra kerülő „új munkatársas” programom egyik kulcsa, hogy abba régi munkatársak is bevonásra kerülnek. Az ilyen típusú bevonások a felkészítésbe, az oktatási programba a legtöbb esetben a régi munkatársak között motiváló erejű. Tehát maga az „új munkatársas” program megléte egy eszközrendszer a régi munkatársak motiválásához is. 11 III.3 Új munkatárs a szervezetben – Szemlélet? Program? Rendszer? III.3a A szemléletről A szemlélet és megközelítés fogalmakat leginkább a vezetőkkel, a szervezet első számú vezetőjével hozom összefüggésbe. A szemlélet és a megközelítés szorosan együtt jár a szervezeti kultúra fogalmával is. Mint annyi minden, az „új munkatárs téma” is, hasonlóan a szervezeti kultúrához nagymértékben függ az első számú vezető, illetve a felsővezetői kör

értékrendjétől és annak mindennapi megjelenési formájától. Az „új munkatárs téma” igen demonstratív. Nem kerülhető meg a felső vezetés személyes elkötelezettsége és aktív jelenléte. Nem lehet ezt a feladatot delegálni, nem szabad, hogy az idő előrehaladtával az aktivitás csökkenjen. Mondhatjuk úgy is, hogy a vezető ezzel kel és fekszik Érti és elfogadja, hogy a szervezet számára az új munkatársak lehetőséget jelentenek a jövő sikeréhez. Megközelítésmódját megkérdőjelezhetőség nélkül képviseli a régi munkatársak előtt is, vállalva az ebben rejlő konfliktusokat. A konfliktusok megelőzése érdekében bátorítja és jutalmazza azokat a régi munkatársakat, akik hajlandók megosztani tudásukat és szakértelmüket az újakkal, amellyel befogadásukat támogatják. A szemlélet márpedig ragadós. A vezető által képviselt szemlélet és aktivitás a szervezeten belül felülről-lefelé terjed, értéke növekszik, a

szervezeti kultúra része lesz. Rövid időn belül a kultúra olyan elemévé válik, mely önállóan fogadja be az új munkatársakat és ezzel egy időben az új dolgokat. A szervezet jó értelemben véve felpuhul, a környezetére érzékennyé válik, kinyílik és befogadó lesz. Sokan kérdezhetik, hogy csak ennyiből állna a szervezeti kultúra megváltoztatása. A válasz nem, de itt a legegyszerűbb demonstrálni az új és a megújulás iránti szervezeti és vezetői igényt, mely az újakkal, mint a változás „nagyköveteivel” megerősödve nagyon gyorsan terjedhet. III.3bA programról A szemlélet esetén vezetőkről beszéltem, míg a program esetén menedzserekről kell szót ejtenem. Az ”új munkatárs program” az a keret, mely biztosítja a szemlélet megvalósulását Itt van szükség arra, hogy kiszámoljuk mi mennyibe kerül, mi mennyi időt vesz igénybe, hogyan harmonizálható a meglévő folyamatokhoz. A tervszámokat itt lehet lebontani az

Excel táblába, és ezeket lehet bemutatni power point-os slide show-ban. A program megtervezésénél leginkább két dologra kell összpontosítani: 1. Hogyan sikerül az uralkodó szemléletet megvalósítható programmá lefordítani A program valóban képes-e az üzenet átadására a tudások kezelésére. 12 2. Sikerül-e megtalálni azt az egyensúlyi pontot, ahol a programba fektetett energia és költség egyensúlyban van az újak elvárásával és a várható megtérüléssel. Azaz megfelelő díjat fizetünk-e ki az elvárt haszonért cserébe. Mindkét pontban a menedzserek tudása a domináns, de megalkotása vezetői közreműködést igényel. A program üzeneteinek meghatározása és annak időszakos újrafogalmazása vezetői feladat Az egyensúlyi pontok keresése és a lehetőségek feltárása a menedzsereké, melyet a vezetők elfogadnak. A programok kialakítása egy iteratív folyamat végeredménye, melynek különböző fázisai különböző

döntéseket igényelnek. III.3c A rendszerről Ejtettem már szót szemléletről, programról, vezetőkről, menedzserekről. Most a rendszert helyezem a középpontba és azokat az emberi erőforrás szakértőket, akik mindezt képesek megvalósítani. Vegyük sorra azt a folyamatot, amíg az új munkatárs elérkezik odáig, hogy próbaideje leteljen. Milyen programszerűen menedzselt folyamatokon kell addig átesnie, azaz milyen programokat működtet a szervezet:  A felvételhez szükséges elvárások tisztázása a vezetővel.  Állás meghirdetése, előtte szövegezés.  Kiválasztás, interjúk.  Egyeztetések.  Felvétel.  Új munkatárs program. A felsorolás nem teljes körű, de érezhető, hogy több HR tevékenység láncolatáról van szó. Nos, az első és legfontosabb elem, hogy az új munkatársaktól visszajelzést kapjunk ezekre a programpontokra. Hogyan érezte magát ezekben a helyzetekben a kiválasztott új munkatárs, mi volt

vonzó, mi volt kellemetlen, disszonáns, stb. Ezek a visszajelzések hozzájárulnak a HR folyamatunk és kommunikációnk javításához. A rendszerbeli felépítéshez egy jó HR-esnek az alábbi programokat célszerű még áttekintenie az „új munkatársas” programhoz:  Vezető utánpótlási program  Kulcsmunkatárs program 13  Teljesítmény menedzsment rendszer  Ösztönzési rendszer  „Minőségi körök” rendszere  „Ötletláda” program  Oktatási és tréning programok Ezek a programok és rendszerek különböző csatlakozási pontokat rejtenek magukban. A vezető utánpótlás programban és kulcsmunkatárs programban szereplők jól bevethetők az újakkal kapcsolatos felkészítésbe, fejlődésük jól tesztelhető ezen keresztül. Áttekintésre kell kerülnie, hogy a teljesítménymenedzsment rendszerben kitől és milyen szinten várjuk el, hogy az új munkatársak felkészítésével foglalkozzon. Az ösztönzési

rendszer folyamatos felülvizsgálatra szorul, ugyanis az új munkatársak elvárásain keresztül mérhető leginkább a munkaerőpiac valós elvárása. A minőségi körök, az ötletláda és esetenként a termékfejlesztés folyamatába is jól becsatlakoztathatók az újak, hiszen egészen más piaci ismeretekkel rendelkeznek, más környezetből érkeztek. Az oktatási és tréning programok áttekintése mindig érdekes, hiszen az újak és a régiek tudása és képessége ilyenkor nagyobb eltérést is mutathat. Összefoglalva, a szervezet rendelkezhet olyan egyéb HR programokkal, aminél kifejezetten hatásos, ha az új munkatárs program becsatlakozik. Ez mindkét program sikerére és a programban dolgozó munkatársak motivációjára jó hatással van. Ennek megvalósításához azonban felkészült és a szervezeti folyamatokat egészben átlátó HR szakértőkre van szükség. 14 III.4 Két megoldás III.4a 1,5 nap tréning Doris M. Sims (Sims D M, 2002) 3

munkájából merítve az Alcatel USA-beli részlegének orientációs tréningjét mutatom be. Az összefoglaló táblázatos formában tartalmazza az időütemezést, a témákat, a szakértők tevékenységét. (A fordítást saját magam végeztem, néhány helyen rövidítettem, így bizonyos pontatlanságok előfordulhatnak benne.) 1. táblázat (Sims D. M, 2002) 4 Idő Első nap 8.00 - 825 8.25 – 835 8.35 – 845 8.45 – 900 9.00 – 920 Tevékenység Felelős, előadó, résztvevő Megjegyzés Képes kitűző készítése (Minden közreműködő jelen van és bíztatják az újakat az ismerkedésre. Reggeli felszolgálás.) Bemelegítő gyakorlat (önéletrajz bingó) Vállalati köszöntő Tréner, biztonsági szolgálat Biztonsági szolgálat elkészíti a fényképes kitűzőket, belépőket. Az ideiglenes kitűző segíti az új munkatársak üdvözlését, az ismerkedést. A vállalat termékeinek és struktúrájának bemutatása videó támogatással

Minőségügyi bemutató Tréner és a résztvevők Az önéletrajz bingó segíti az újakat egymás megismerésében. Valamely felsővezető A prezentáció célja, hogy a felső vezetés köszöntője bemutassa, hogy az új munkatársak fontosak a szervezetben. Tréner Ez a pont, ahol összefoglalóan kerül bemutatásra a szervezet. A videó bejátszás hossza 4 perc Minőségügyi vezető 9.20 – 925 Küldetés-játék Tréner és segítője 9.25 – 1015 Munkaügyi dokumentumok kitöltése HR munkatárs 10.15 – 1025 Szünet 10.25 – 1215 Vállalati juttatások Kompenzációs HR 15 A prezentáció célja, bemutatni azt, hogy a minőség az Alcatel minden egyes munkatársának kezében van. Cél, hogy a játék mozgósítsa az új munkatársakat az Alcatel küldetésének megismerésére. Az új munkatársak kitöltik a szükséges formanyomtatványokat, melynek másolatait még aznap visszakapják. Kávé és reggeli Minden juttatási forma szakértő 12.15 –

1300 Ebéd és a vállalati üzlet meglátogatása 13.00 – 1315 E-mail videó 13.15 – 1335 Adatbiztonság 13.35 – 1405 Biztosítás és biztonság 14.05 – 1415 Szünet 14.15 – 1420 Alcatel vezetői testület (ALA) a nemzeti vezetői testületben (NMA) 14.20 – 1435 Bring in Talent program 14.35 – 1455 Szexuális zaklatás a munkahelyen 14.55 – 1500 Hulladék újrafeldolgozás videó Második nap 8.00 – 1000 részletes áttekintése és a formanyomtatványok átadása Tréner Az új munkatársak meglátogatják a vállalat üzletét Tréner E-mail etikett, biztonság és jogállás áttekintése. 12 perc Adatbiztonsági Az adatbiztonság különösen szakértő fontos az Alcatel sikerében. Az új munkatársak megismerik szerepüket az adatbiztonságban Biztosítási szakértő Biztosítási és egészség program szolgáltatásainak megvitatása A testület vezetője ALA az Alcatel NMA tagja. ALA tagság és program rendelkezésére áll minden munkatárs

számára. Programvezető A program díjazza azokat a munkatársakat, akiket a többi munkatárs jelöli. Munkavállalói testület A bemutató magában foglalja vezetője a szexuális zaklatás bejelentésének folyamatát. Videó a szexuális zaklatásról. 8 perc. Tréner Alcatel díjnyertes a hulladékfeldolgozásban. A videó bemutatja az újrafeldolgozandó elemeket és a vállalat ezzel kapcsolatos filozófiáját. 8 perc Vállalati juttatások Kompenzációs HR és a szakértő formanyomtatványok kitöltése 10.00 – 1015 Szünet 10.15 – 1100 Az Alcatel hálózatszimulációs laboratórium meglátogatása Labor mérnök 16 A formanyomtatványok kitöltésre és megbeszélésre kerülnek. A formanyomtatványok áttekintésre kerülnek és a felmerülő kérdéseket, azonnal megválaszolja a szakértő. Reggeli Az Alcatel laborban mutatják be a lehetséges szolgáltatásokat az ügyfeleknek. Számos Alcatel munkatárs nem tudná, hogy hogyan néz ki az Alcatel

szolgáltatása, e nélkül a 11.00 – 1125 Munkaügyi dokumentumok kitöltése 11.25 - 1130 Oktatási és képzési központ HR munkatárs Tréner 11.30 – 1145 Visszajelzési lapok Tréner kitöltése és az utolsó kérdések megválaszolása 11.45 – 1200 Újonnan végzett munkatársak orientációja 12.00 – 1230 Alcatel tények áttekintő játéka és a ki akar milliomos játék Szakértő Tréner látogatás nélkül. Minden olyan nyomtatvány kitöltése mely nem került sorra az első napon. A központ bemutatója és az új munkatársak regisztrációja. Képzési katalógus átadása vászon táskában. A visszajelzési lapok az új munkatársak benyomásait tartalmazzák a folyamatról. A változtatások ezeken a visszajelzéseken alapulnak. Újonnan végzett munkatársak speciális programjának bemutatása. A játék kérdése power-point slide-on. A programból teljesen világosak a szándékok. Rövid egyértelmű állásfoglalások a vezetők

részéről, fókuszálás a vállalat minimálisan fontos alapkérdéseire és a felvételhez szükséges papírmunkák hatékony elvégzése. A program másfél napban próbál útravalót adni az új munkatársaknak. A program így nem is igazán program, hanem valójában tréning, mely a beilleszkedés első lépéséhez ad fogódzót. A tréningen az idő szűkében nem kerülhet sor az új munkatársak megnyílására és a kapcsolatrendszerek kialakításának lehetősége is meglehetősen behatárolt. A cég itt nem vár mást a résztvevőktől, csak annyit, hogy nyitottan fogadják be az információkat. Ugyan nem létezik minta az orientációs programokra, de az Alcatel másfél napos tréningje, időütemezése, bármely orientációs program kezdeti szakaszában megállná a helyét. III.4b90 nap fejlesztés Ebben a fejezetben a Trilogy cég 90 napos fejlesztési programját mutatom be Noel M. Tichy a Harvard Business Managerben megjelent Nem mindennapi újonctábor

cikke alapján. (Tichy N M, 2002) 5 Néhány idézet a programról szóló cikkből: „A vállalatok többségének orientációs programjai az újonnan felvettek eligazodását hivatottak elősegíteni. A Trilogy újonctábora magasabb célt tűzött ki: a vállalat folyamatos működtetését kívánja szolgálni.” 17 „ a vezérigazgató és a vállalat csúcsszintű igazgatói elnökölnek rajta , a vállalatra vonatkozó stratégiai gondolkodásukat fejlesztik,” „Az első napon Joe besétál. Az első szavai pedig a következők: Önök a Trilogy jövője – a vállalat számít önökre – és mindenki önökre vár.” (Tichy N M, 2002) 6 A Trilogy programját évente két alkalommal indítják el. Évente több mint 200 új munkatársat vesz fel a vállalat, melynek több mint fele tavasszal érkezik. Az új munkatársak egyenesen a felsőoktatási intézményekből érkeznek egy kiválasztási folyamat eredményeként. Ezek a jellemzők azok, amelyek nagyon

meghatározóvá teszik ezt a fajta orientációs programot. Az ilyen típusú programok olyan esetekben működtethetők jól, ahol nagyon gyors a bővülés, vagy a fluktuáció, úgy, hogy a bővülést a munkakezdő fiatalokra építik. Ez az új technológiára épülő cégeknél képzelhető el leginkább. Ezek azok a jellemzők, melyek a különlegességét adják és egyben az alkalmazhatóság határát is jelentik a programnak. Az első hónapban a szakmai felkészítés mellett, sőt inkább annak háttérbe szorításával a vállalat értékrendjének tudatosítása folyik. Rendszeresen találkoznak a vállalat felső vezetőivel, különböző témákat közösen dolgoznak fel. A program indulását követően a résztvevők szekciókat alkotnak, melyek egyben maradnak a program végéig. A szekciók működését mentorok támogatják, és egyben figyelemmel kísérik az új munkatársak fejlődését. Kimondott cél, hogy az első hónapban végzett készség és

képességfejlesztések olyan csapatépítési elemekkel legyenek vegyítve, melyek támogatják a kapcsolatrendszerek szinte életre szóló kialakítását. Éppen ezért a szekciók kialakítása jól mintázza a vállalat valós működését. Az együttműködési helyzetek különösen fejlesztik a horizontális kapcsolatrendszerek megszilárdítását, melynek erőssége meghatározó eleme a vállalati kultúrának. A második hónap a projektek hónapja. 3-5 fős csoportokat alkotnak az újak és saját ötletükön alapuló teljes termékfejlesztési folyamatot végeznek el. Az ötlettől az alkalmazás fejlesztésén keresztül a marketing tervig mindent megcsinálnak, majd prezentálják ezt a felső vezetés felé. Ezek a projektek azonban nem játékok, mivel némely annyira életképes, hogy az valójában bevezetésre kerül. Ennek a fázisnak a célja, hogy bemutassa az innovatív gondolkodás szükségességét, magát a fejlesztési folyamatot és végül, hogy

kialakuljon az a szemlélet, hogy a munkatársak egészséges kockázatvállalással hajlandók és képesek legyenek ötleteiket véghezvinni, eredményeiket kommunikálni. A harmadik hónap készíti elő a munkatársak valós elhelyezkedését. Némelyikük folytatják a megkezdett projektjeiket, mások diplomamunkát készítenek, bedolgoznak valamely meglévő vállalati munkába. Ebben a szakaszban történik meg az értékelés és a következő 3-5 éves 18 időtartamra az egyéni célkitűzések megfogalmazása. Az értékelések és a célkitűzések a vezetőséggel közösen konszenzusra törekedve történnek, azaz több fordulón keresztül. A célkitűzésekben megfogalmaznak készség és képességfejlesztési célokat, szakmai és szervezetfejlesztési célokat. Ez a hónap az, amikor az új munkatársak megtalálják azokat a pozíciójukat, ahol a legjobb teljesítményt fogják nyújtani. Kivételnek számít, ha valamely újonnan felvett nem talál

magának helyet, azonban ilyenkor neki távoznia kell a vállalattól. 19 III.5 A tetszési indextől a befektetés megtérüléséig Ebben a fejezetben tekintem át mindazt, amit érdemes figyelembe venni akkor, amikor egy új munkatárs programba való befektetés megtérülését próbáljuk számolni. Nagyobb szervezeteknél, ahol a vezetői elkötelezettség nem a legnagyobb, illetve a környezet nem kényszeríti ki a rendszer működtetését, ott mindig érdemes a humán programokba befektetett erőforrások megtérülését bemutatni. A legnagyobb probléma az, hogy az esetek jelentős részében nehéz olyan kemény és jól kezelhető paramétereket találni, melyek jól számszerűsíthetők. A puha tényezők beárazása pedig olyan mértékben lehet szubjektív, illetve az alkalmazott algoritmusokba olyan bizonytalansági tényezők kerülhetnek be, melyek értelmetlenné teszik a számítások elvégzését. Ahhoz, hogy akár egy gyors számításba belekezdjünk,

érdemes áttekintenünk azt, hogy mit, mikor és hogyan tudunk mérni egy humán programban. Az elméleti megközelítéseket Jack J Phillips Return on investment munkájából merítettem, mely véleményem szerint igen jó megközelítésmódot használ. (Phillips J J, 1997) 7 Phillips alapján, 5 szinten mérhetünk bármit is egy humán fejlesztési programban: (Phillips J. J., 1997) 8 1. szint – Reakciókat – Ezek azok az eredmények, melyek a résztvevők program végi azonnali visszajelzéséből származnak. Jellemzően kérdőív formában kaphatjuk meg Ezekből tetszési indexeket számolhatunk. 2. szint – Tanulást – Ezek azok az eredmények, melyek a résztvevők tudásának, képességeinek változásának méréséből származnak. Itt vizsgáljuk – mondjuk vizsgán – hogy a résztvevő mennyit tanult, viselkedése valamelyest változott-e. 3. szint – Munkahelyi alkalmazást – Ezek azok az eredmények, melyeket a munkahelyi környezetben képesek vagyunk

mérni. A tanultakat valóban alkalmazzák-e a résztvevők a valós életben. A mérés, jellemzően megfigyelés, interjú, ügyfél-elégedettségnövekedés, stb 4. szint – Üzleti eredményt – Itt mérjük azokat az eredményeket, hogy a fejlesztés, képzés, tréning eredménye hogyan jelenik meg az üzleti eredményben. Pl sikerült-e a jól felkészített munkatársakkal létszámhelyet megtakarítani. 5. szint – Return on Investment-et (ROI-t) – Itt mutatjuk ki, hogy a befektetés és az üzleti eredmény javulása milyen arányban áll egymással. (Humán programoknál ne csodálkozzunk több száz %-os ROI-n sem.) Fontos kiemelni azt, hogy ha a szintekhez tartozó méréseket igen mélyen és pontosan szeretnénk elvégezni, akkor a mérés megtervezéséhez, az adatok gyűjtéséhez és az eredmények értékeléséhez igen felkészült HR szakértőkre van szükség. 20 Phillips, munkájában definiálta a tréning, oktatás és fejlesztés fogalmakat is.

Tette ezt azért, mert ehhez a három kategóriához különböző időhatárok és kockázatok tartoznak. (Phillips J J, 1997) 9 Tréning (Training) – a jelenlegi munkához köthető készség, képesség, tudás fejlesztése. Oktatás-képzés (Education) – a jövőben betöltendő funkció, állás betöltéséhez szükséges készségek, képességek, tudás elsajátítása. Fejlesztés (Development) – Szervezeti kultúra megváltoztatására irányuló tevékenység 2. táblázat (Phillips J. J, 1997) 10 Tréning Oktatás – képzés Fejlesztés A program időtartama Rövid Közepes Hosszú A program kockázata Alacsony Közepes Magas A mérési szintek definiálására, a fogalmak tisztázására, az időtartamok és a kockázatok besorolására azért van szükségünk, hogy az új munkatárs programokat jól tudjuk elhelyezni, az eredményeket a megfelelő helyen értékelni. III.5a Kemény tényezők Phillips alapján a mérhetőség kemény tényezőit négy

csoportba sorolhatjuk. (Phillips J J, 1997) 11 Ezek:  Kimenet (Output) – gyártott mennyiség, eladott termék, termelékenység, stb.  Idő (Time) – tárgyalásokra fordított idő, tréning időtartam, túlmunka, stb.  Költségek (Costs) – értékesítés költsége, változó költségek, szervezési költség, stb.  Minőség (Quality) – selejt, munkahelyi balesetek száma, stb. Az új munkatárs programok értékelésének vízválasztójához érkezünk ezen a ponton. El kell döntenünk, hogy mely csoportba eső paraméterek érdekesek számunkra. Termelő iparágban valószínűleg a kimenet és a minőség kerül a prioritás első két helyére, míg szolgáltatás környékén valószínűleg az idő és a költség. Bár tudatában vagyok annak, hogy ez a megállapítás számos helyen nem így van, ha a szervezet egészének törekvését vesszük alapul, de új munkatársak esetében azért nem lehet minden csoportot a prioritás csúcsára

helyezni. Termelő ágazatokban (ide értem a szolgáltató cégek „termelő” részeit is) az első és legfontosabb, hogy az új munkatárs minél előbb képes legyen a kibocsátásra, megfelelő minőségben. Szolgáltató iparban (értem ez alatt a termelő rész fejlesztő részlegeit) pedig a betanítás, beilleszkedés időtartamának és a költségeinek 21 csökkentése a fő cél. Talán itt megállja a helyét a fizikai és szellemi munkaerő közötti különbségtétel, mely szintén hasonló eredményt hoz a csoportosítások tekintetében. A fizikai munkaerő betanítása, orientációja általában, hagyományosan jobban megoldott, mint a szellemi munkaerő orientációja. Éppen ezért van az, hogy munkám – és különösen a javasolt megoldásom – a szellemi munkaerő orientációjára van kihegyezve. III.5bPuha tényezők Phillips alapján a mérhetőség puha tényezők hat csoportba sorolhatók. (Phillips J J, 1997) 12 Ezek:  Munkahelyi

elvárások, szokások - (Work habits) – távollétek, késések, stb.  Új skillek – (New skills) – döntéshozatal, problémamegoldás, konfliktuskezelés, stb.  Munkahelyi „klíma” – (Work climate) – panaszok, megelégedettség, stb.  Fejlesztés – (Development) – tréning programok száma, munka hatékonyság fejlődés, stb.  Attitűd – (Attitudes) – lojalitás, felelősségvállalási készség, stb.  Kezdeményezőkészség - (Initiateves) – új ötletek bevezetése, javaslatok száma, stb. Természetesen számos más csoportosítások és paraméterek is megállják a helyüket, pl. munkahelyi elégedettség növelése, csapatmunka javítása, ügyfélkiszolgálás javítása, ügyfélpanaszok számának csökkentése, stb. A puha tényezők mérésével napjainkban már a szervezetek jelentős száma megbirkózik, mér ilyet, azonban annak értékké való konvertálása már megoldhatatlan feladatnak tűnik. Ez az, ami

gátolja, hogy az objektív módon mért puha tényezők javulásából ROI-t számoljunk. Sokszor azzal kell megelégednünk, hogy a kemény tényezők alapján számolt ROI mellett feltételezzük, hogy a puha tényezőkben történt változások is további javulást eredményeznek. (Pl Egy száz pontos skálán mért ügyfél-elégedettségi mutató 5 pontos javulása milyen értéket képvisel a szervezet életében, és ez hol jelentkezik a bevétel oldalon, hol és mikor térül meg a befektetés. A bevétel növekedés, már ha van, tényleg ennek köszönhető-e?) 22 IV. MEGOLDÁSI JAVASLAT Először érdemes áttekinteni, hogy az Alcatel és Trilogy cégek bemutatott új munkatársos programja mire is ad kielégítő választ, illetve mire nem. A 90 napos fejlesztési program kiváló megoldást nyújt olyan új munkatársak kezeléséhez, akik tapasztalat nélkül, rögtön a felsőfokú intézményekből jöttek. Feltétele a koncentrált munkaerőfelvétel és annak

meglehetősen nagy száma A 1,5 napos tréning szinte mindenki számára jó, aki új egy szervezeten belül, függetlenül attól, hogy van-e már munkatapasztalata. Jó abban, hogy az adminisztratív teendőket hatékonyan kezeli, és egységesen kerülnek megfogalmazásra a szervezeti célok. Itt azonban nem történik valós fejlesztés. Amire nem nyújt megoldást semelyik program sem az az, hogy hogyan kezeljük azokat az új munkatársakat, akiknek már van szakmai és munkatapasztalatuk. Nagyon nehéz kérdés Az első problémát az okozza, hogy tapasztalt munkatársat egy szervezet nyilvánvalóan azért vesz fel, mivel tudása már induláskor értéket jelent számára, tehát jóval hamarább képes értéket teremteni. Sőt az új munkatársnak igénye is van erre, tehát meglehetősen türelmetlen, amikor egy hosszabb orientációs programba „kényszerítik”. Ez azonban nem jelenti azt, hogy számára szükségtelen lenne az orientációs program tartalma, sőt ez

magának a szervezetnek az érdeke is, hogy tartalmat állítson elő és azt valóban át is adja. Második probléma az, hogy az orientációs programok meglehetősen egyirányúak, azaz a rövidebb programok inkább csak közlő jellegűek, mint interaktívak. (Ez persze nem áll a Trilogy programjára, de ne felejtsük, hogy az a frissen végzetteknek készült.) A szervezetek az újonnan felvett, de már tapasztalt munkatársaktól általában azt várják el, hogy az adott szakterületen nyújtsanak értékeset és rendszeresen elfelejtkeznek arról, hogy tapasztalatuk egyéb más területen is alkalmazható lenne. (Ezzel párhuzamosan sokat költenek információk felkutatására, best practiceek gyűjtésére, de nem kérdezik meg a más cégek működését már látott szakértőik tapasztalatát) Harmadik probléma az, hogy a tapasztalt újaknak nyújtott orientációs programok nem tartalmaznak készség, képességfejlesztéseket, holott a munkatársak jelentős része

reméli, avagy már úgy egyezik meg az új munkáltatójával, hogy képzését, továbbfejlődését továbbra is támogatják. Tehát az új munkatárs tervezett fejlesztési programja egyáltalán nem harmonizált az orientációs programjával. Negyedik probléma, hogy bármennyire is motivált az új és már tapasztalt munkatárs, ennek a motivációs szintnek a csökkenésére nála is számítanunk kell, amit nem tud kitolni egy rövid orientációs program. 23 A bemutatásra kerülő megoldási javaslatom azonban kezelni képes azokat az új munkatársakat, akik úgy érkeznek a szervezetbe, hogy van már tapasztalatuk. A program kétirányú, alapoz az új munkatársak egyéb tapasztalataira, ebből képes tudásbázist építeni, ráadásul a motivációt hosszabb távon képes magasan tartani. 24 IV.1 A siker letéteményesei IV.1a Vezetők Vezetők alatt itt a szervezet első számú vezetőjét és a HR vezetőt értem. A vezetők tartsák szemmel az új

munkatárs programot. Lehetőleg évente egy alkalommal üljenek össze a HR szakértőkkel, vezetőtársaikkal, szakmai vezetőkkel és közösen határozzák meg az új munkatárs program esetleges változtatásait. A visszajelzéseket lehetőleg személyesen gyűjtsék az újakkal való informális beszélgetésekből. Ez azt is jelenti, hogy időről-időre találkozniuk kell az új munkatársakkal. Vegyenek részt a lehető legtöbb programblokkon, és teljes meggyőződéssel demonstrálják, hogy a szervezet megújulásának egyik kulcsa az új munkatársak jelenléte. Ne csak szóban demonstrálják, hanem a lehető legtöbb alkalommal adjanak lehetőséget az újak megmérettetésére. Véleményüket vállalják a régi munkatársak előtt is és buzdítsák őket arra, hogy vállaljanak szerepet az új munkatársak felkészítésében. Bíztassák az újakat a véleménynyilvánításra, mivel ők azok, akik a rosszul beidegződött rutintevékenységekre jó

érzékkel tapinthatnak rá. Néhány apróság, melyekkel a vezetők már a munkájuk első hetében „meglephetik” az új munkatársakat:  Hívja fel őket telefonon és kívánjon nekik sikereket.  Küldjön a vezetők által aláírt üdvözlőkártyát a belső postán keresztül.  Az új munkatársakat hívja meg egy közös vacsorára.  Mutassa be őket a vállalati újságon és Intraneten keresztül. Az első hét után az együttműködés már nem csak a formális és informális figyelmességeken nyugszik, hanem a jól kidolgozott programon és az aktív vezetői szerepvállaláson. IV.1b HR munkatársak Itt főleg azokról a HR munkatársakról van szó, akik az új munkatársakat támogatják első heteikben, illetve az új munkatárs programban közreműködnek. A közreműködő HR munkatárs nagy munkát vállal magára. Ebben a helyzetben ő a házigazda, ő az, akinek a véleményére, orientációjára legelőször adnak az újak. Feladata a

figyelemfelkeltés, a várakozás fokozása, a programban közreműködő munkatársak és vezetők elsődleges hitelének megteremtése, mondanivalójuk rendszerbeillesztése, az összefüggésekre való figyelemfelhívás. Amennyiben szükség van rá, folyamatosan motiválni kell a résztvevőket a kérdések feltételére, az érdeklődés fokozására. 25 A közreműködő HR munkatársnak nagyon jól kell ismernie a szervezetet, nagy elismertséggel és kapcsolatrendszerrel kell rendelkeznie. Ennek lényege az, hogy az új munkatársak a szervezet különböző pontjain fognak dolgozni és rendkívül fontos az új helyek professzionális előkészítése és persze nem árt a jó hírverés az újaknak. IV.1c Buddy-k Magyarázattal kell kezdenem a Buddy szó használata miatt. A magyar terminológiában az új munkatársak beilleszkedését támogató munkatársakat leginkább mentoroknak szokták nevezni, ami véleményem szerint kis fogalmi zavart okoz. A mentor

tevékenysége a jelentés szerint több mint, amire az új munkatársaknak szüksége van. A „Buddy” szó használatát széles körben nem javaslom, de jobb híján Doris M. Sims után ezt alkalmazom (Sims D M, 2002) 13 A Buddy definiálásával párhuzamosan álljon itt egy rövid meghatározás a coach-ra és a mentorra a könnyebb érthetőség érdekében.  Coach - aki fejleszti az egyén munkavégzéshez szükséges egyéni képességeit.  Mentor - aki támogatja az egyént személyes és szakmai fejlődésében.  Buddy - aki a munkavégzéshez és a beilleszkedés támogatásához operatív tanácsokkal támogatja az egyént. (Nem tartalmaz sem szakmai, sem képességbeli fejlesztést) (Sims D. M, 2002) 14 Tehát a buddy-k azok, akik az új munkatárs beilleszkedését személyes közreműködésükkel támogatják. Jellemzően négyszemközt, a beilleszkedés első hónapjaiban egyre csökkenő rendszerességgel és időtartamban. Célszerű az első

hónapban hetente két-három alkalommal, majd később hetente, majd kéthetente megtartani a találkozókat. A buddy-k azok a munkatársak, akik erre jelentkeznek és a HR munkatársak irányításával egy felkészítésen vesznek részt. Feladatuk leginkább a HR munkatársak információadásának gyakorlati kiegészítése, hiszen a mindennapi rutin a szervezetben rendkívül sok kulturális és operatív elemet tartalmaz. Összefoglalva ők azok, akik a hétköznapi szokásokra a jó értelemben vett beidegződésekre, hagyományokra készítik fel a munkatársakat. A buddy nem feltétlenül kell, hogy az új munkatárs közvetlen munkakörnyezetéből kerüljön ki, ám ez nem feltétel. A buddy-vá válást azonban célszerű a szervezeten belül elismert tevékenységgé fejleszteni. Egyszerűen fogalmazva megfelelő rangra emelni, ugyanis ennek megléte egy új motivációs eszköz lehet a régebben ott dolgozó munkatársak számára. 26 IV.1d Az újak Újnak lenni

mindig izgalmas és kihívó dolog. Nehéz olyan tanácsot adni, mely a többségnek megfelelne, azaz sikerrel tudná azt alkalmazni. Ráadásul nem létezik két egyforma kultúrával rendelkező szervezet sem, azaz, ami az egyik helyen bevált, az máshol lehet, hogy nem működik. Azonban fellelhető két olyan tanács, mellyel tapasztalatom szerint a legtöbben egyetértenek. Ezek: 1. Kérdezz annyit, amennyit csak lehet 2. Légy jó értelemben alázatos a szakmához és a meglévő szervezeti kultúrához Az első ponthoz nem tartozik sok magyarázat. A megismerés egyik kulcsa a kérdések feltétele Tudatosítsuk az újakban, hogy nincs rossz kérdés. A későbbiek folyamán egyre nehezebb lesz olyan kérdéseket feltenni, mely a szervezet működésére vonatkozik. A második pont azonban már bonyolultabb. Az iskolák jelentős része nem a kiszámíthatatlan piaci körülményekre készíti fel az újakat, hanem egy kiszámítható világképet sugároz. Ezt sok esetben

tévesen értelmezik az újak, azaz a magabiztosságot a már megkapott realisztikus tudásból merítik, nem saját maguk pozitív képességeiből, fiatal dinamizmusukból. Más oldalról megközelítve minden szervezeti kultúra és szakmai tudás életképes, ha létezik. Ez ugyan nem jelenti azt, hogy a jövőben életképes marad, de most az, tehát megérdemli a csatlakozótól az alázatos érdeklődést. Ebben az esetben az új munkatársat azonosítottam a frissen végzett fiatallal, ugyanis, ez a fajta viselkedési mód a tapasztalatokból fakadóan már idősebb korban elvárható. IV.1e A régiek A régiek tapasztalata annyi jelent, hogy a múlt elvárásainak akkor és ott meg tudtak felelni, és talán megvan bennük az a lehetőség, hogy a jövőben is életképesek legyenek. De nem az az egyetlen út az életképességhez, ami a múlt tapasztalataiból következik. Sőt a jövő egyáltalán nem biztos, hogy a múltból kikövetkeztethető. Így minden régi

munkatárs számára tudatosítani kell, hogy a megújulás egyik legegyszerűbb útja, hogy egészséges nagyságrendben és ütemben újakat fogad be a szervezet. Az újak által bevásárolt más tudás és a régi tudás keveredése a legbiztosabb záloga az alkalmazkodási képesség fejlesztéséhez. Tehát nem cél a „tökéletes betanítás” és nem cél a mindent az „új alá rendelés” megközelítés sem. Bíztassuk őket arra, hogy vállaljanak szerepet buddy-ként vagy anélkül az újak programjában. Legyen ennek rangja. 27 IV.2 A program A bemutatott Alcatel tréninghez hasonló megközelítés, mint kezdés teljesen tökéletes, bár a programot nem árt hosszabban és bentlakásos formában megszervezni. Vezetői állásfoglalások, általános áttekintés, koncentrált adminisztratív tevékenységek, csapatépítés. A jó megvalósíthatóság feltétele, hogy a felvételek koncentráltan történjenek. Havonta egy időpontban, vagy kéthavonta, stb.

a létszámprobléma kezelése miatt A tréninget követően a munkatársak beilleszkedését a már említett buddy-k támogatják, kezdetben meglehetősen sűrűn, majd egyre kisebb gyakorisággal. Emlékeztetőül, a buddy az, aki a munkavégzéshez és a beilleszkedés támogatásához operatív tanácsokkal támogatja az új munkatársat. (Nem tartalmaz sem szakmai, sem képességbeli fejlesztést) A tréning és a buddy-k támogatásával zajlik az első három hónap mely tartalmaz még kétszer egy nap utánkövetést a tréning hatásának élőn tartása érdekében. Az első három hónap igen intenzív az új munkatársnak, még ha leírva nem is tűnik túl nehéznek. Ne felejtsük, hogy a buddy-k tevékenysége és a tréning utánkövetések hetente legalább két alkalommal nyújtanak támogatást az újaknak operatív és érzelmi szinten. A harmadik hónap után kezdődik azonban az a munka, mely képes arra, hogy a munkatársak fejlesztését és motiváció

fenntartását képes szolgálni. Különböző képességfejlesztő és együttműködés-fejlesztő tréningek indulnak el, melyeken vagy csak az új munkatársak, vagy vegyesen a régiekkel közösen vesznek részt. Ez a szakasz annyiban hasonlít a Trilogy programjára, hogy itt valós problémákon dolgoznak és fejlődnek a munkatársak. Mindez projekt formában történik, de nem elszeparáltan, hanem párhuzamosan a mindennapi munkavégzésükkel. Ezek a tréningek jellemzően 2+1+2 napos tréneri és módszertani támogatással zajlanak, időtartamuk a tréning napok közötti idővel együtt 2 hónap. Ez idő alatt dolgoznak a munkatársak a probléma megoldásán és fejlődnek a módszertan alkalmazása közben. A program jellemzően 6 hónapig tart, így mindenki három projektben vehet részt, ami egyben készség, képességfejlesztő tréning is. A projektek jellemzője, hogy felsővezetői támogatással zajlanak, azaz ők indítják és zárják le a projektet.

Amennyiben a javaslatok sikeresek és elfogadásra találnak, akkor a szervezet azt a mindennapi gyakorlat részévé teszi. Kulcskérdés, hogy milyen projekteken dolgozzanak az újak. Egyrészt a szervezet felső vezetése jelölhet ki témákat, más részről az új munkatársak az első három hónap tapasztalatai alapján néhány dologra rávilágíthatnak, melyből a vezetés választhat témákat. 28 Ez a hat hónap egyben a visszajelzés szakasza is. Állandó projekt lehet a kiválasztás téma, az új munkatársak orientációs program téma, melyek fejlesztésére saját tapasztalataikon keresztül az újak dolgozhatnak ki további terveket, javaslatokat. Hasonló kulcskérdés, hogy a projektben milyen összetételben vegyenek részt újak, illetve ki melyikben. Ezekben a fő cél a keresztfunkcionalitás és a kapcsolatépítés Tehát nem kizáró feltétel, sőt támogatott, hogy az új munkatárs ne saját szakterületén vegyen részt a projektekben, ugyanis

így lehet építeni a horizontális együttműködést és ebben a formában lehet „kiszedni” a munkatársból azokat a rutinokat, melyek más vállalatoknál esetleg jobban működnek mint a sajátunkban. (Jó példa lehet erre, hogy egy új értékesítő munkatárs valamely beszerzést racionalizáló projektbe kerül, ahol be fogja hozni azokat a megoldásokat, amikkel eddig a megelőző munkahelyén tapasztalt. Ezek jó kiindulópontok a beszerzési szakembereknek és vezetőknek a projekt részletes kidolgozásához.) Láthatjuk, hogy az új munkatárs második és harmadik negyedéve is igen eseménydúsan zajlik. Érezhetjük, hogy ez a megoldás meglehetősen ciklikus leterheltséget jelent, így teljesen megfelelő a nem munkakezdő újaknak, hiszen  a projektek közben szakmai területükön is dolgoznak,  fokozatosan megtörténik a készség és képességfejlesztés, melynek előnye az, hogy nem dominál, tehát jobban elviseli a felkészültségbeli

különbségeket,  megfelelően magas motivációt eredményez, miután projekteken keresztül rendszeres a sikerélmény és a felső vezetéssel való kapcsolat,  ráadásul a nem szakmai tapasztalatok, tudások is felszínre kerülnek, mely külön értéket jelenthet a szervezetnek. Foglaljuk össze, hogy mi is történik az új munkatárs belépése utáni első kilenc hónapban:  Orientációs tréning, csapatépítés – 3 nap  Buddy támogatás - első három hónapban hetente átlagosan 2 óra időtartamban  Orientációs tréning, csapatépítés utánkövetése – első három hónapban min. 2x1 nap  Projektek fejlesztő tréningekkel keverve – 1 fő minimum 3 projektben, projektenként 2-1-2 napban  Orientációs program záró rendezvénye - 1 nap a 9. hónap végén Munkám e pontján kell visszautalnom a III.3-as fejezetre, ahol is az új munkatárs szemlélet és program rendszerbe illeszthetőségéről beszéltem. Tennem kell

ezt azért, mivel a 9 hónapos orientációs program jó, ha nem „öncélúan” működik, hanem úgy, hogy az illeszthető a 29 párhuzamosan működő más HR rendszerekhez. Ennek a harmóniának kell biztosítania azt, hogy a munkatársak motivációja az orientációs program lezárta után is magasan maradjon. Emlékeztetőül ezek a programok:  Vezető utánpótlási program  Kulcsmunkatárs program  Teljesítmény menedzsment rendszer  Ösztönzési rendszer  „Minőségi körök” rendszere  „Ötletláda” program  Oktatási és tréning programok Ezek közül nagyon fontos, hogy az orientációs program bemenő információt és „anyagot” adjon a vezető utánpótlási programhoz és a kulcsmunkatárs programhoz. 30 IV.3 Számítások Az előző pontok áttekintéséből néhány feltételt ki kell emelnem mielőtt az ajánlott megoldásomat számításokkal is kiegészítem. Az objektivitás érdekében csak a kemény

tényezőkkel számolok. Azok közül is leginkább azokkal, melyek a beilleszkedés gyorsaságát támogatja. A mérést a III.5-ös fejezet elején említett 3 szinten kezdjük mérni, azaz a munkahelyi alkalmazás szintjén. Az új munkatársak programjának egyik célja, hogy a beilleszkedési idő csökkenjen. A 4 szinten, az üzleti eredmények kategóriájában már mérhető paraméter a fluktuáció csökkenése, melynek járulékos költségei jól beárazhatók. Kérdésként merülhet fel, hogy hogyan lehet a legegyszerűbben megbecsülni azt, hogy egy feltételezett (beindítás előtt lévő) új munkatárs program milyen mértékben járul hozzá a beilleszkedési idő csökkentéséhez. Itt érdemes a szakértői (vezetői) becslés módszerét választani, azaz megkérdezni a szakértőktől, hogy a tervezett program végrehajtása mennyivel csökkenti az új munkatárs „profit-termelésének” kezdetét. (Ezzel a módszerrel fogok élni a számításoknál.) A

bemutatott új munkatárs programokra visszatérve ismételten láthatunk különbségeket. Az Alcatel programja - Phillips besorolása szerint - tréning kategóriába esik, azaz „csak” az adott munkakör betöltéséhez ad segítséget. A Trilogy 90 napos programja már bővebb, hiszen nem csak tréningről, hanem képzésről is szó van. Az új munkatársak sem tudják még, hogy mely pozícióban fognak dolgozni, azaz azt mondhatjuk, hogy egy következő állásra készít fel a program. Kérdés az, hogy a program értelmezhető-e fejlesztésként. Phillips szerint fejlesztésnek az bizonyul, mely a szervezet kulturális változását támogatja. (Phillips J J, 1997) 15 Ebben az esetben azonban nem erről van szó, hiszen maga a kultúra és a belső igény hozta létre a programot, nem az, hogy a szervezet kultúráját kellene valamely eszközzel megváltoztatni. A „saját megoldásként” említett programnak a tréning vonulaton kívül azonban más célja van, mint a

Trilogy programnak. Nem képzés, hiszen szó sincs következő pozícióról, de nagymértékben tartalmaz olyan elemeket, melyeket a meglévő szervezeti kultúra változtatásához lehet felhasználni. Ha ismét megtekintjük a tréning-képzés-fejlesztés – időtartam – kockázat mátrixot, ott láthatjuk, hogy a „saját megoldás” program a könnyen megvalósítható és kis kockázattal járó új munkatárs tréningsorozat hozzáadott értéke, ami megfelel a nagy kockázatú és hosszú időtartamú kultúraváltási fejlesztési programnak. A program nem számszerűsíthető hozadéka az, hogy pont ott fejti ki másodlagos hatását, ami egy változási folyamatban lévő szervezet legkockázatosabb és legdrágább eleme. 31 A számításhoz figyelembe vehető paraméterek:  Új munkatársak keresésének költsége (Ft/fő) – hirdetés, állásközvetítő, HR munkatárs, interjú időtartama, stb.  Fluktuáció időtartamában beállt változás

(hónap/fő) – próbaidő alatt és az után. Egy jó orientációs program hozzájárul-e és milyen mértékben ahhoz, hogy az új munkatárs jobban fog kötődni a szervezethez, azaz csökken a fluktuáció.  Profit termelés kezdete, „hadrafoghatóság” idejének rövidülése (hónap/fő) – szakértői becsléssel meghatározva.  Tréningek költségei (Ft/fő) – beleértve a buddy-k, vezetők és HR munkatársak plussz idejét Egyéb körülmények A számításhoz feltételezzük, hogy cégünkhöz félévente 12 olyan új munkatárs érkezik, akik számára érdemes a programot indítani. Ők szellemi tevékenységet végeznek, felsőfokú végzettségűek. A példaként felhozott cégnél a munkatársak átlagosan 10 évet töltenek munkaviszonyban, így a fluktuáció átlagos nagysága, kb. 10% Cégünkben a szellemi és fizikai dolgozók arány 3:1, míg a szellemi munkakörben foglalkoztatottak fele rendelkezik diplomával. Így a példaként vett

cégünk létszáma 640 fő. (Ez kb meg is adja azt a minimális szervezeti létszámot, amelytől a „saját megoldás” névvel ellátott új munkatárs program tematikája működőképes.) Számítás - a program és annak becsült költségét 2003-as nettó árakon számítom, forintban. A program emlékeztetőül:  Orientációs tréning, csapatépítés – 3 nap  Buddy támogatás - első három hónapban hetente átlagosan 2 óra időtartamban  Orientációs tréning, csapatépítés utánkövetése – első három hónapban 2x1 nap  Projektek fejlesztő tréningekkel keverve – 1 fő 3 projektben, projektenként 2-1-2 napban  Orientációs program záró rendezvénye - 1 nap a 9. hónap végén 3. táblázat Tréneri napok száma - 21 nap Szállás a bentlakásos tréningekre – 8 nap – 15 fővel számolva Étkezés – 21 nap – 15 fővel számolva Technikai költségek – 21 nap HR szakértő költsége – 1fő/év – két programot visz

évente Buddy-k rendelkezésre állása – „munkaidő kiesés” – 12 buddy, 12 hétre, hetente 2x1 óra és 2x1 óra felkészüléssel Buddy-k technikai költségei Összesen (9 hónapos új munkatárs program) 32 300 eFt/nap 6,3 MFt 15 eFt/fő/nap 1,8 MFt 5 eFt/fő/nap 100 eFt/nap 12 MFt/év 6 eFt/óra 1,575 MFt 2,1 MFt 6 MFt 3,456 MFt 1 eFt/óra 576 eFt 21,807 MFt Megjegyzés: a programokon résztvevő vezetők munkaidejének beszámításától eltekintettem, mivel ez munkaköri kötelesség. Észrevehető, hogy az új munkatársak keresésével kapcsolatos költségekkel nem számoltam. Ennek oka, hogy egy minimum 640 fős szervezetnél ez a HR funkció új munkatárs program nélkül is létezik. Hasonlóan jártam el a fluktuációval kapcsolatos kérdésben, miután ez csak feltételezés, objektív adat még közelítőleg sem áll rendelkezésre. A költségek ismeretén túl most már érdemes azzal is foglalkozni, hogy hogyan mérhető a program haszna. A

vezető munkatársak és szakértők becsléseit kell figyelembe vennünk, célszerűen az alábbi kérdés megválaszolásán keresztül: Mi a véleményük arról, hogy egy ilyen 9 hónapig tartó új munkatárs program, kapcsolati tőkéjét, képességbeli és szakmai fejlődését az új munkatárs mennyi idő alatt lenne képes megszerezni támogatás nélkül? A becslésekre nem rendelkezek adatokkal, felmérésekkel, de saját tapasztalataim alapján a válasz minimálisan 12 hónap. (Belegondolva saját élményeimbe, illetve HR területen szerzett egyéb tapasztalataimra.) Feltételezzük, hogy az új munkatársak költsége járulékokkal együtt a cégnek havonta kb. 800 eFt-ot jelent. A 9 hónap program a becslések alapján 12 hónap program nélküli munkavégzést jelent, mely egyben azt is jelenti, hogy a cég új munkatársanként 3 hónapot „spórol” egy évben, azaz 9/12-ed arányban hamarabb várható a profittermelés. Számszerűsítve a példánkban

használt adatokkal ez 12 főre és egy évre vonatkozva 28,8 MFt megtakarítást jelent a szervezetnek. A számítás összefoglalása és a tanulságok Amint láthatjuk egy 9 hónapos új munkatárs program 21,8 MFt becsült költséggel már megvalósítható a bemutatott tematikával és környezeti feltételekkel egy minimálisan 640 fős szervezetnél. A program már az első évben behozhatja a befektetett tőkét, amely számításom alapján 28,8 MFt megtakarításában jelentkezik. ROI-t számolva ez: 28,8/21,8x100 = 132,11% Azt is meg kell jegyezni, hogy ezek csak azok a költségek és megtakarítások, melyek elfogadható feltételezések mellett számszerűsíthetők. Nem beszéltünk itt arról, hogy a program motivációt jelent az új munkatársakon kívül a buddy-ként résztvevő régi munkatársaknak. Arról sem beszéltünk, hogy a 2+1+2 napos projekt tréningeken számtalan új ötlet érkezhet a céghez, melyek bevezethető állapotban kidolgozásra is

kerülnek. Arról szintén nem beszéltünk, hogy egy jó tréning kultúrával rendelkező cégben (ugyan nem a 2+1+2 napos tematikában) a készség, képesség fejlesztések az új munkatárs programon kívül is megtörténhetnek. (Ha ez így van, akkor a ROI akár 33 a 200%-ot is elérheti az új munkatárs programon, hiszen a tréning költségek egy része már eleve be van tervezve a szervezet költségeibe.) Hasonlóan nem áraztuk be, (nem is tudtam volna) hogy az ilyen programok működtetése milyen mértékben járul hozzá a szervezet kultúrájának fejlesztéséhez. A számítás összefoglalásaként állítom, hogy egy komplex új munkatárs program működtetése bármely szervezetnél megtermeli a befektetést, anélkül is, hogy a program hozzáadott értékeket nem tudjuk beárazni és a megtérülési számításokkal kezelni. Így nem látok indokot arra, hogy egy szervezet miért is ne dolgozza ki saját elvárásai és kultúrája alapján az új

munkatárs programját. 34 V. HIVATKOZÁSOK 1 Phillips J. J (1997): Return on investment, Gulf Publishing Company, Houston, Texas Matáv Rt. (1997) Kultúraváltási füzetek I, Budapest, pp 8 3 Sims D. M (2002): Creative new employee orientation programs, McGraw-Hill, New York 4 Sims D. M (2002): Creative new employee orientation programs, McGraw-Hill, New York, pp 120-122 – McGraw-Hill 2002. wwwmcgraw-hillcom/training/download 5 Tichy N. M (2002): Nem mindennapi újonctábor, Harvard Business Manager 4 évfolyam, 2002/3, Budapest, pp 4148 6 Tichy N. M (2002): Nem mindennapi újonctábor, Harvard Business Manager 4 évfolyam, 2002/3, Budapest, pp 4148 7 Phillips J. J (1997): Return on investment, Gulf Publishing Company, Houston, Texas 8 Phillips J. J (1997): Return on investment, Gulf Publishing Company, Houston, Texas, pp 9 9 Phillips J. J (1997): Return on investment, Gulf Publishing Company, Houston, Texas, pp 11 10 Phillips J. J (1997): Return on investment, Gulf

Publishing Company, Houston, Texas, pp 11 11 Phillips J. J (1997): Return on investment, Gulf Publishing Company, Houston, Texas, pp 116 12 Phillips J. J (1997): Return on investment, Gulf Publishing Company, Houston, Texas, pp 117 13 Sims D. M (2002): Creative new employee orientation programs, McGraw-Hill, New York, pp 50 14 Sims D. M (2002): Creative new employee orientation programs, McGraw-Hill, New York, pp 50 15 Phillips J. J (1997): Return on investment, Gulf Publishing Company, Houston, Texas, pp 11 2 35