Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Dr. Fehér János - Menedzsment, közvetlen irányítás

Menedzsment Közvetlen irányítás Heller Farkas Főiskola 2007. 2007 Dr Fehér János Dr. 1 Vezetési funkciók  Tervezés és döntéshozatal A szervezeti célok és legjobb elérésük meghatározása: időbeosztás, útmutatás, ösztönző hatás, bizonytalanság csökkentés csö e és (külső, ( ü ső, belső) be ső)  Szervezés A tevékenységek és források csoportosítása a célok megvalósítása érdekében: munkakörök; szervezeti egységek, egységek felépítés, felépítés folyamatok; részrendszerek, pl.információs-kommunikációs r  Közvetlen irányítás Az alkalmazottak mozgósítása a célmegvalósítás irányában: kommunikációs módszerek, motiválás, csoport-, konfliktus-, változáskezelés  Ellenőrzés A tevékenységek megfigyelése megfigyelése, pontosbítása a kitűzött célok elérése érdekében 2 Illeszkedési alapformák (Nemes F. nyomán) St bil külső Stabil kül ő kö környezett Bizonytalan Bi t l

külső kül ő környezet kö t Szűk k termékkör, kk rutin/tömeg i / t. Széles termékkör, új/egyedi t Mechanikus szervezetkép Organikus szervezetkép Védekezés/költségcsökkentés Innováció/differenciálás Funkcionális szervezeti forma Divizionális/mátrix szervezet Munkakör alapú HR Tudás/team alapú HR Előíró stílus, menedzsment Rugalmas stílus, leadership 3 Példa A konceptuális keret egyes elemeinek kapcsolódása két magyarországi multinacionális szervezet esetében  Stabil megrendelések  Tömeggyártás  Nagy szervezet, egyszerűbb bb munkakörök  Stratégia: S é i Költségalapú „Használd és dobd el!”  HR stratégia: Munkaköralapú p HEM (szakosodás, szakismeret) „Alkatrészcsere Alkatrészcsere”  Erős versenyhatások  Kereskedelmi-szolgáltatói hálózat  Kis szervezet, összetett munkakörök  Stratégia: Differenciáló (vezető árkategória) Kreatív, ügyfélorientált értékesítés

 HR stratégia: Tudásalapú HEM (HE mint lehetőség, széles-általános k kompetenciák) t iák) Optimális munkaerő-stabilitás a szervezeti válaszképesség érdekében „Együttműködési kultúra” 4 4 4 A vezetés (leadership) 4.4 A leadership: befolyásolási folyamat, mások magatartásának alakítása • Alapértelmezésben: Al é t l éb fölérendelti fölé d lti pozícióból í ióból • Átfogó értelmezésben: felhatalmazástól függetlenül 5 Vezető: „menedzser menedzser” és/vagy „leader leader”? ? 1. A ‘nagybetűs’ VEZETÉS  A speciális befolyásolási eszköztárat alkalmazó (újabban: az alakító formátumú) vezetői személyiséget az angolszász szakszak nyelv általánosan elterjedten külön fogalommal illeti („leader”).  A leadership - bizonyos felfogásban – a következőkben több, ( g ) mint a menedzselés (erőforrás-gazdálkodás) • a cég és egyének sorsának átfogóbb, mélyebb

befolyásolására, kölcsönös érdekeken alapuló megváltoztatására irányul, • ehhez különleges g eszköze a személyes y hatás.  A „leader”-i és menedzseri (erőforrás-gazdálkodói) kvalitások elvileg találkozhatnak egy személyben, személyben de ez viszonylag ritka. 6 LEADERSHIP VERSUS MANAGEMENT Leaderek és managerek egyszerre Leadership Leaderek de nem managerek követők -csoportcélok -érzelmi kötődés -érdekközösség Managerek de nem leaderek Managemen t beosztottak -feladatok -utasítások -szervezeti célok 7 Vezető: „menedzser menedzser” és/vagy „leader leader”? ? 2 Pozíció 2. P í ió ké kérdése? dé ?  ‘Leader’-en ‘Leader’ en gyakran g akran felső vezetőt e etőt értenek értenek.  Ugyanakkor akár beosztott is mutathat „leader”-i erényeket, ha „a dolgok igazi előrevivője” előrevivője saját helyén. 8 Vezető: „menedzser menedzser” és/vagy „leader leader”? ? 3.

Elhatárolás vezetési funkciók mentén?  A menedzselés részfunkciója a közvetlen emberirányítás ((directing/supervising g p g azaz a szűkebb értelemben vett ‘leading’).  De hiba volna ezzel azonosítani a ‘leadership’-et, mert utóbbinak a ‘tervezés’ tervezés , ‘szervezés’ szervezés és ‘kontroll’ kontroll funkciókhoz kapcsolódóan is meghatározó szerepe lehet! 9 M Menedzseri d ié és leaderi l d i értékek é ték k  A menedzseri és leaderi értékvilág, szerepfelfogás között különbségek, illetve hangsúlyeltolódások azonos szintű, jellegű beosztásban lévők között is megfigyelhetők.  A különbségek mögött a személyes habitus eltérései és más tényezők állhatnak. 10 A „menedzseri” „menedzseri és „leaderi” „leaderi értékvilág - a szemléletesség érdekében kisarkítva  Utasítás, ellenőrzés, koordinálás  Üzleti siker  Status quo  Jutalom, büntetés 

Mit?, Hogyan?  „Does things right.”  Személyes befolyás, bizalom, célok összehangolása  Munkatársak és vevők sikere  Változás  Inspirálás, a munkatárs tisztelete  Kivel?, Miért?  „Does the right thing.” 11 Hatalom és vezetés A A hatalom önmagában csak eszköz. A hatalom nem egyenlő kényszerítéssel. A vezető éljen a hatalommal, de ne éljen vissza vele. 12 A hatalom típusa p és forrása  Törvényes vagy legitim (pozícióból fakadó)  Jutalmazó  A szervezeti rend, a fölérendeltségg tényének y elfogadása a beosztott részéről  Jutalom, elismerés megadása vagy megtagadása  Kényszerítő  Büntetés, feddés, elbocsátás  Szakértői  Szakértelem, tudás, információ  Vonatkoztatási (referencia)  Azonosulás-vágy, mintakövetés a beosztott részéről 13 Következmény y jjellege: g elkötelezettség, engedés, ellenállás  Törvényes vagy legitim

(pozícióból fakadó)) (p  Jutalmazó  Kényszerítő  Szakértői  Vonatkoztatási (referencia)  Engedés (alapesetben); elkötelezettség, g, ellenállás  Elkötelezettség (de nem föltétlenül; adott esetben az ellenállás sem kizárt)  Elsősorban engedés vagy ellenállás  Meggyőző jellegtől, célközösségtől függ  Vezetőnek fontos az ügy? Nem származik-e baja? 14 Vezetés/leadership elméletek A Tulajdonságelmélet – A. a vezetési kiválósághoz érvényesnek bizonyult tényezők Egyes Egyes intelligencia faktorok Önbizalom Eltökéltség Feddhetetlenség Szociabilitás 15 B. Magatartási modellek (vezetői stílus= tipikus magatartásformák összessége) Michigani modell Feladatcentrikus Beosztottcentrikus Ohio ÁE modell Alacsony munkatársak iránti figyelem Magas munkatársak iránti figyelem Alacsony struktúra struktúra--kezdeményezés Magas struktúrastruktúra-kezdeményezés 16 Ohio

State elmélet: a vezetői magatartás g várható következményei F I G Y E L E M Magas Magas teljesítmény Kevés panasz Alacsony fluktuáció Alacsony teljesítmény Kevés panasz Alacsony fluktuáció Al A Alacsony Magas teljesítmény Sok panasz Magas fluktuáció Alacsony teljesítmény Sok panasz Magas fluktuáció Magas Alacsony M T SR A STRUKTÚRA KEZDEMÉNYEZÉS 17 Ha a vezető túlzott terhet vállal 18 Ha a vezető túlzott túl ott terhet vállal A koordinációból A válaszok megadásából Az egységek célja céljainak kialakításából A beosztottak túlságo- A beosztottak gátolt- A beosztottak csak san irányítottnak érzik nak, alulkihasznált- saját alcéljaikkal magukat nak érzik magukat szemben éreznek elkötelezettséget A beosztottak kisebbfokú elkötelezettséget és felelősséget éreznek, csak az épp megfelelő g teljesítményre j y törekednek 19 C. Szituációs tényezők y szerinti magatartás g (kontingencia

modellek) Szerző Szituációs tényezők Fiedler /LPC modell Vezető-beosztott kapcsolatok A feladat strukturáltsága Pozicionális hatalom 20 A csopo csoportt helyzetét e y etét meghatározó eg atá o ó té tényezők: ye ő  A vezető-beosztott kapcsolat • jó • rossz  A feladat strukturáltsága • strukturált • strukturálatlan  A vezető pozicionális hatalma • erős • gyenge 21 Fiedler-LPC modell (for least preferred coworker) Különböző vezetési szituációk Különböző vezetési stílusok íl k Kétféle vezetési stílus: feladatorientált kapcsolatorientált p vagy-vagy Helyénvalóságuk függ a csoportszituációtól 22 C. Szituációs tényezők y szerinti magatartás g (kontingencia modellek) Szerző Szituációs tényezők Magatartások Fiedler /LPC modell Vezető-beosztott kapcsolatok A feladat g strukturáltsága Pozicionális hatalom Kedvező és kedvezőtlen helyzetben:

feladatorientált Kö Köztes-átmeneti á i helyzetben: kapcsolatorientált 23 Participatív modell Szerző Szituációs tényezők 7 szituációs tényező: Vroom / participatív döntéshozatali modell Megoldások M ldá k különbsége Vezetői információ Probléma strukturáltsága t kt ált á Elfogadás fontossága Elfogadás feltétele Céllal ll l v. azonosulás l Konfliktus (végrehajtás) 24 P ti i tí modell Participatív d ll A participatív ti i tí modell: d ll •öt fokozatát különbözteti megg a vezetési-stílusoknak,, az autokratikustól a konzultáción alapulón keresztül a csoportos p döntéshozatalon alapulóig p g •a megismert vezetési stílusokat hét különböző szituációhoz it á ióh rendeli d li (megállapítja ( áll ítj a részvétel é ét l szükségességét és mélységi fokát) 25 Participatív modell Szerző Vroom / participatív döntéshozatal Szituációs tényezők Magatartások

A tényezők alakulá7 szituációs sától függően: tényező:  Döntés egyedül Megoldások különbsége Vezetői információ Döntés info kéréssel Probléma Konzultáció szűk strukturáltsága Elfogadás körben fontossága Elfogadás lf d ffeltétele l l Konzultáció Céllal v. azonosulás csoporttal Konfliktus ((végrehajtás) g j ) Csoportdöntés d é 26 EGY INTEGRÁLT MEGKÖZELÍTÉS Szituáció Tulajdonságok j g Magatartás g Eredmények y Hatalom 27 Vezetési perspektívák M h á á Meghatározás Karizmatikus vezetés A vezető személyiségének olyan nehezen meghatározható, veleszületett adottságait g használja fel, amelyek kitartásra és lelkesedésre ö tö ik a beosztottat. ösztönzik b t tt t Vállalkozói (jövőképen A vezető az innováció és vízió alapuló) l ló) vezetés té f t frontvonalában láb van és é alakítja l kítj a szervezeteket a jövő számára. Szimbolikus vezetés A

vezető létrehozza és fenntartja a szervezeti kultúrát. 28 D. Az „átalakító” vezetési irányzat, mint a karizmatikus, jövőkép alapú szimbolikus jegyek egysége jövőkép-alapú, Alkotóelemei:  Sajátos befolyásolási eszközök  A vezető saját fejlődése  Értékek  Jövőkép  Közös Kö ö célok él k és é mércék é ék  Egyéni szükségletek, motivátorok figyelembe vétele Emocionális-szimbolikus-karizmatikus szimbolikus karizmatikus hatások  Emocionális  Empowerment=képessététel + felelősségnövelés + kibontakoztatás  Közvetlen cél  Követők fejlődése, igényszint- és elkötelezettségnövelése  Átfogó cél  A szükséges változások létrehozása 29 4 2 A motiváció 4.2  ~: valamely szükséglet kielégítésére irányuló késztetések sorozata, amelyek magatartási választásokra ösztönöznek.  Szükségletek Maslow Herzbergg H= Elégedetlenségtől g g megóv g McClelland

(higiénés) M=Elégedettséget okoz (motivátor) Fiziológiai Biztonsági Szeretet Elismerés/megbecsülés Önmegvalósítás H Fizetés H Biztonság Biztonság. Felügyelet Felügyelet Munka/szervezeti feltételek. H Személyközi kapcsolatok M Elismerés,előmenetel, M Munka, felelősség, fejlődés Kapcsolat Hatalom Teljesítmény 30 4 2 A motiváció 4.2  ~:: valamely szükséglet kielégítésére irányuló késztetések sorozata, amelyek magatartási választásokra ösztönöznek. 31 A Maslow-féle szükséglet-hierarchia Önmegvalósítás Elismerés, megbecsülés S Szeretet t t Biztonsági szükséglet Fiziológiai szükséglet 32 Maslow Herzbergg H= Elégedetlenségtől g g megóv g McClelland (higiénés) M=Elégedettséget okoz (motivátor) Fiziológiai Biztonsági Szeretet Elismerés/megbecsülés Önmegvalósítás H Fizetés H Biztonság Biztonság. Felügyelet Felügyelet Munka/szervezeti feltételek. H Személyközi kapcsolatok M

Elismerés, előmenetel M Munka, felelősség, fejlődés Kapcsolat Hatalom Teljesítmény 33 Az elvárás modell Képesség Motiváció Erőfeszítés Környezet Eredmény A Teljesítmény Eredmény B Eredmény C A vezetőknek: ő 1. Fel kell ismerniük az alkalmazottak különböző szükségleteit és preferenciáit 2. Megg kell ismerniük minden alkalmazott kulcsfontosságú g szükségleteit 3. Segíteniük kell az alkalmazottakat abban, hogy miként elégítsék ki szükségleteiket teljesítményük révén 34 Teljesítmény és elégedettség Belső jutalmak Teljesítmény Észlelt elismerések (méltányosság) Elégedettség Külső jutalmak 35 Méltányosság a munkahelyen Méltánytalanság Motiváció arra, hogy valami megváltozzon Teljesítményünk é „jutalmunk” és j t l k” összehasonlítása másokéval Méltányosság Motiváció arra, hogy minden a helyén maradjon 36 Következtetések: 1. Az embereket

hozzájárulásuknak j megfelelően g kell megjutalmazni 2. A vezetőknek törekedniük kell arra, hogy gy az alkalmazottak érezzék a méltányosságot 3. A vezetőknek tudatában kell lenniük annak, hogy a méltánytalanság a gyakoribb, ezért türelmesnek kell lenniük és/vagy orvosolniuk a problémát. blé á 37 A megerősítés típusai Pozitív megerősítés Indíték Kívánatos magatartás Az előnyös következmények ismertetése Kívánatos magatartás Tudatni, hogy általa kivédhető a negatív követk. Nem kívánatos N kí á t magatartás Nem k N kapcsolni l i hozzá következményt Nem kívánatos magatartás A hátrányos y következmények ismertetése Elkerülés Indíték Megszűntetés Indíték Büntetés I dí ék Indíték 38  Pozitív megerősítés, más néven jutalmazás (a magatartáson kívül - átvitt értelemben – beszélhetünk magának a személynek a megerősítéséről g is.))  Elkerülés (megfelelő

magatartás esetén a munkatárs elkerülheti a negatív következményt). Más néven: ”negatív megerősítés”  „Megszüntetés”, M ü é ” más á néven é ”kioltás”. ”ki l á ” (G (Gyakorlatilag k l il a megerősítés, ő íé reagálás elmaradása, ami sokszor a nem kívánt magatartás abbahagyásához gy vezet))  Büntetés. (A köznyelv gyakran, de tévesen ezt nevezi negatív megerősítésnek) 39 A megerősítés módozatai Folytonos Folytonos megerősítés Meghatározott időintervallumú megerősítés ő íté g Változó időintervallumú megerősítés Fix arány(szám)ú megerősítés Vál ó arányszámú Változó á á ú megerősítés őíé 40 Motivációs elvek 1. Teljesítmény= K x L x M (Képesség, lehetőség, motiváltság) 2 A szükségletek 2. ük é l k egyénileg é il differenciáltak diff iál k 3. A szükséglet erőfeszítéshez vezet 4 Az 4. A erőfeszítések erőfes ítések mértékére

kihat, kihat hogy hog a munkavállaló m nka állaló mérlegeli  saját képességeit és lehetőségeit, vagyis, hogy az erőfeszítés létrehozza-e a teljesítményt,  azt, hogy a teljesítmény számára értékes és méltányos (arányos) eredményhez vezet-e (múltbeli tapasztalatai szerint) 41 A munkatárs motiválása - I. teljesítmény faktorok A vezető segítse hozzá munkatársát a jó teljesítményhez, amely záloga lesz a munkatárs számára fontos eredménynek! 11. A motiváció megalapozásával  A munkatárs szükségleteinek megismerése  A munkatárs önismeretének elősegítése 42 2. A teljesítmény különböző K, L, M faktorai vonatkozásában  Munkakörhöz, feladathoz, csoporthoz illesztés, pályára helyezés  Erőforrás-biztosítás, Erőforrás biztosítás akadályelhárítás  Célkitűzés  Védelem  Segítés, oktatás, fejlesztés, kinevelés 43 3. Speciálisan a teljesítmény M faktora

tekintetében  Fontosság éreztetés  Bizalom előleg  Inspiráció, Pygmalion (pozitív vezetői elvárások), bátorítás  Ésszerű mértékben megtenni, vállalni valamit a beosztott érdekében  Ígérvény 44 A munkatárs motiválása – II a munkatárs II. k tá számára á á jjelentkező l tk ő eredmény faktorok befolyásolása 1. Az eredményy legyen gy értékes és méltányos y ((3 arányosság)! y g) 2. A motiválás döntő mozzanata az elért belső eredmény: munkával fokozott önállóssággal, munkával, önállóssággal fejlődéssel kapcsolatos öröm öröm. „A teljesítmény megelőzi az elégedettséget!” 45 3. A külső eredmények biztosításának módja Megerősítés: a magatartás következménye 46 3.1 A vezető által elősegíthető g külső eredmények: y  Személyügyi következmények (pl. anyagiak, státusz-szimbólum, fejlődés-előmenetel, díj)  Elfogadottság, elismertség a csoport, szervezet

részéről 3.2 A vezető által biztosítható külső eredmények:  Vezetői hatáskörű személyügyi következmények  Kedvező munkamegbízatások, munkabeosztás  Pozitív érzelmek, visszajelzés, elismerés, dicséret stb 47 4 3 Csoportok a szervezetben 4.3  ~: két vagy több egymással kölcsönhatásban álló személy, akik valamilyen közös cél érdekében együttműködnek 48  Csoporttípusok Funkcionális Feladat- (intézményes/formális) (intézményes/formális) Szervezeti egység, h tá határozatlan tl időtartamra Egyedi célra, meghatározott h tá tt időtartamra Informális (kettős hatás) Szervezeti vagy nem szervezeti célra,, határozatlan időtartamra 49 A csoportfejlődés szakaszai Kialakulás Forrongás Normalizálódás Teljesítés 50 Csoportok vezetése 1. Egyértelmű, testre-szabott, elfogadott szerepek (csoporttagra vonatkozó viselkedési viselkedési, cselekvési elvárások) 2 Világos célok 2.

célok, gyakori érintkezés érintkezés, támogató légkör, légkör sikerlehetőség 3. A konformitás ((normakövetés)) megfelelő g iránya y és mértéke 4. A magas teljesítmény sztenderdek elősegítése 5. Az összetartás akkor hasznos, ha magas normákkal párosul 51 Csoportok p vezetése/II. Feladatcsoportok 1. Világos célmeghatározás, jól definiált output 2 A funkciók megfelelő (nem alacsony és nem túl magas) 2. szinten legyenek képviselve a feladatcsoportban! 3. Információellátás, erőforrások biztosítása a csoport számára 4. A csoport hatalommal (befolyással, szükséges jogkörökkel, hatáskörökkel) való felruházása 5 A csoport jó integrálása a szervezettel (célközösség, 5. (célközösség jól meghatározott szervezeti hely, érdekkonfliktusok megelőzése/megoldása, munkaidőzítés, tagok leterheltsége, információcsere) 6. Csoporton belül a szakértői hatalom legyen hangsúlyos! j megg a csoport p összekovácsolása

(team ( tréning)! g) 7. Történjen 52 Csoportos döntéshozatal Elő ök Előnyök Hát á Hátrányok k Több információ Több megoldási irány áttekintése Holisztikus hatás: plusz minőség, nézőpont váltás Könnyebb elfogadás Időigény Kompromisszum-hajlam Egyéni dominancia kialakulásának veszélye „Csoport-gondolkodás” (nyájszellem) 53 A csoportos döntéshozatal technikái Papírív/flipchart Moderáció Ötletbörze (brain-storming) Pontozásos módszerek Speciális témaábrázolások 54 Csoport és team 55 Formális vezetési struktúra Összetétel Gyakran homogén összetétel Gyakran megosztott vezetői szerepek Sokszínűség, többfajta szakma /szemlélet találkozása Nem jellemző Gyakran jellemző Egyfajta belső plusz jelentkezik, „sajátom” érzet alakul ki Szokásos szabályok szerint Önállóság működik Kialakulásában, működtetésében inkább szerepet játszhat a

kezdeményezés Önkéntvállalás Öntudat „A szervezet előírt részfunkcióját „Egyedi célt szolgálunk” teljesítjük” Sajátos „mi”-tudat lép fel Szokásos szintű motiváció és nyitottság (gyakran) Összhatás Csak egyéni felelősség Egyéni munkatermékek Output feloldódása cégszinten Egyéni erőforrások mozgósítása Viták, aktív problémamegoldás Együttműködésből: új minőség Egyéni és közös felelősség K ll k í munkatermékek Kollektív k ék k Elkülönítve mért teljesítmény 56 Horizontális strukturális koordinációs megoldások – leggyakoribb jellemzők Feladat Projekt Team Törzskar Bizottság Különleges, újszerű j Újszerű, nem pontosan meghatározott h tá tt Speciális szakmai Átfogó stratégiai Időkorlát Van Van v. nincs Nincs Van v. nincs; Alkalmankénti t ék tevékenység é Tartalom Szakmai Szakmai, koordinációs Döntéselőkészítő Koordinációs Szakembergárda Homogén

Heterogén Homogén Heterogén, többnyire vezetők Nem tagolt Tagolható Nem tagolt Hierarchikus jelleg (kiv.: ~ team) Tagolt g (kiv.: ~ team) 57